阿迪達(dá)斯與耐克的較量　在挑戰(zhàn)與被挑戰(zhàn)之間

    美國，誘人的運(yùn)動鞋市場

　　我們來分析一下美國這個(gè)高達(dá)數(shù)億美元的運(yùn)動鞋生意的戰(zhàn)場。

　　邁克爾·波特的經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5力模型”，他認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這5大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力。我們用基于這5種力量的作用，對美國運(yùn)動鞋企業(yè)的競爭狀態(tài)列圖表進(jìn)行分析。

　　首先，這個(gè)領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。美國運(yùn)動鞋產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡(luò)出口方面都更有成本優(yōu)勢。更重要的是，品牌個(gè)性與消費(fèi)者忠誠度都給潛在的進(jìn)入者設(shè)置了無形的屏障。

　　其次，供應(yīng)商的議價(jià)能力較弱。因?yàn)榇蠖鄶?shù)運(yùn)動鞋產(chǎn)業(yè)的投入都是同質(zhì)的，特別是在耐克發(fā)起了外購浪潮后，超過90％的生產(chǎn)都集中在低工資、勞動力遠(yuǎn)遠(yuǎn)供過于求的國家。

　　第三，運(yùn)動鞋的終端消費(fèi)者在意價(jià)格，同時(shí)對時(shí)尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為負(fù)面的影響。因?yàn)槿绻�存在利潤的減少，那么這將通過降低在發(fā)展中國家的生產(chǎn)來彌補(bǔ)。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的品牌形象聯(lián)系起來。

　　此外，因?yàn)槠渌�鞋類都不適宜運(yùn)動，所以現(xiàn)在還沒有運(yùn)動鞋類的完全替代產(chǎn)品。

　　最后，美國運(yùn)動鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進(jìn)入者只有很小的空間。耐克、阿迪達(dá)斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩(wěn)定 。

　　通過分析我們可以看到，一方面，這是一個(gè)令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價(jià)能力，適度的購買者議價(jià)能力并且沒有焦點(diǎn)產(chǎn)品的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤。另一方面，當(dāng)除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時(shí)，區(qū)域里的對抗十分激烈。因此，在這個(gè)競爭環(huán)境中，獨(dú)立公司的超常利潤的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。

　　耐克，領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)

　　耐克起源于1962年，由菲爾。耐特首創(chuàng)，當(dāng)時(shí)命名為“藍(lán)絲帶體育”，20世紀(jì)70年代正式更名為Nike.它初步超過阿迪達(dá)斯在美國運(yùn)動鞋業(yè)內(nèi)坐頭把交椅，1980年占據(jù)約50％的美國市場份額。從那時(shí)起，耐克開始實(shí)行積極進(jìn)取的市場活動，簽約頂級運(yùn)動員，并創(chuàng)造了“只管去做（Just Do It ）”這一口號。

　　耐克將它的運(yùn)動鞋定位為具有創(chuàng)新設(shè)計(jì)與技術(shù)、高價(jià)位的高品質(zhì)產(chǎn)品。耐克憑借豐富的產(chǎn)品類型以及杰出的設(shè)計(jì)，2000年占據(jù)了超過39％的美國運(yùn)動鞋市場，幾乎是阿迪達(dá)斯市場份額的兩倍。

　　從20世紀(jì)70年代開始，耐克就從一家產(chǎn)品導(dǎo)向的公司逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐患沂袌鰧?dǎo)向的公司。它在全球范圍內(nèi)運(yùn)營，在公司內(nèi)部設(shè)計(jì)高技術(shù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品，在低成本的國家生產(chǎn)，再成功地通過營銷建立起作為青少年亞文化標(biāo)志的品牌。耐克的獨(dú)特資源包括專利產(chǎn)品和商標(biāo)、品牌聲譽(yù)，公司文化和公司獨(dú)特的人力資產(chǎn)。

　　為了弄清耐克如何在其資源和實(shí)力的基礎(chǔ)上發(fā)展成競爭優(yōu)勢，我們在以下將從生產(chǎn)、銷售、市場營銷和產(chǎn)品開發(fā)幾個(gè)方面分析他們的價(jià)值鏈。

　　在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，從20世紀(jì)70年代以后，耐克便把制造環(huán)節(jié)外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價(jià)的勞動力，并從供應(yīng)商那里得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產(chǎn)品，減少資本投入的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，在銷售上，這種“期貨”下單計(jì)劃允許零售商提前5~6個(gè)月預(yù)先定下運(yùn)輸保證書，保證90%的定貨會以確定的價(jià)格在確定的時(shí)間運(yùn)到。這個(gè)策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉(zhuǎn)。在2003財(cái)務(wù)年度，耐克有91%的美國鞋類都以這種方式出貨，2002財(cái)務(wù)年度為92%，2001財(cái)務(wù)年度為86%.現(xiàn)在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務(wù)。耐克城建立于20世紀(jì)90年代，展示耐克最新或最具創(chuàng)意的產(chǎn)品系列，在主干道上做廣告，耐克城與其說是一個(gè)銷售渠道，不如說是一個(gè)營銷手段。電子商務(wù)始于90年代的，耐克也允許其他網(wǎng)絡(luò)公司銷售其產(chǎn)品。電子商務(wù)策略使耐克重新點(diǎn)燃了與消費(fèi)者之間的直接關(guān)系。

　　作為耐克的核心競爭力之一，市場營銷不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營銷團(tuán)隊(duì)采用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀(jì)80~90年代的大部分時(shí)期，專業(yè)運(yùn)動員被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運(yùn)動員為產(chǎn)品代言。例如，當(dāng)邁克·喬丹1984年加入耐克團(tuán)隊(duì)，“像邁克一樣”就成為切合了人們對邁克。喬丹仰慕之情的口號。而當(dāng)喬丹1999年退役時(shí)，耐克無法找到一個(gè)運(yùn)動員可以代替他的位置，因此，耐克轉(zhuǎn)向一個(gè)名為“Nike Play”的新活動，這個(gè)活動由展示個(gè)人成就、鼓勵(lì)所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場策略要隨著消費(fèi)者的喜好而變。對市場變化做出快速反應(yīng)，正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。

　　阿迪達(dá)斯：從領(lǐng)導(dǎo)者到挑戰(zhàn)者

　　“為每位運(yùn)動員提供最好的鞋�！痹谶@個(gè)簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵(lì)下，20多歲的阿迪。德斯勒開始做鞋，終于在1948年建立起一家名為“阿迪達(dá)斯”的公司。公司生產(chǎn)大量各式各樣的高品質(zhì)的運(yùn)動鞋，最終在20世紀(jì)60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運(yùn)動鞋供應(yīng)商。60年代后期，阿迪達(dá)斯在運(yùn)動鞋業(yè)內(nèi)穩(wěn)坐頭把交椅。但是，進(jìn)入70年代，阿迪達(dá)斯沒有意識到平民運(yùn)動已經(jīng)成為一種潮流，還是專注于專業(yè)運(yùn)動鞋。由于對銷售預(yù)期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達(dá)斯的地位受到了挑戰(zhàn)，最后在70年代后期被耐克取代。

　　1997年與salmon聯(lián)合之后，1998年到2000年阿迪達(dá)斯重建了其市場份額緊隨耐克之后，穩(wěn)居第二的市場位置。不過，在2002年公司的市場位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市場份額，它僅有11.8%.2003年依然保持此位置。

　　從阿迪達(dá)斯的歷史來看，它是第1家發(fā)起生產(chǎn)外包的鞋類公司。他們的生產(chǎn)公司分布于中國大陸、越南、臺灣以及拉丁美洲。現(xiàn)在他們的供應(yīng)鏈利用3種不同的供應(yīng)商類型，包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團(tuán)體的成功至關(guān)重要，并被整個(gè)領(lǐng)域仿效。這種策略可以轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，降低勞動力成本并可將主要精力集中到阿迪達(dá)斯的核心策略——市場營銷和研發(fā)上。

　　市場營銷是阿迪達(dá)斯的兩個(gè)核心策略之一。1997年，阿迪達(dá)斯宣告收購了所羅門公司，組建成為世界領(lǐng)先的體育用品集團(tuán)公司之一，公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產(chǎn)品和地域協(xié)調(diào)上互為補(bǔ)充。所羅門在北美和日本表現(xiàn)特別強(qiáng)勁，這對阿迪達(dá)斯提高在美國的市場份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達(dá)斯品牌以全面發(fā)掘它的市場潛力，將所有產(chǎn)品整合到3個(gè)明確的客戶組：永恒體育、獨(dú)創(chuàng)和器械。這種劃分在運(yùn)動、體育和運(yùn)動生活方式的顧客中，創(chuàng)造了更強(qiáng)大的市場滲透。阿迪達(dá)斯始終堅(jiān)持邀請名人作產(chǎn)品代言人，并贊助體育聯(lián)賽�？票�。布賴恩特、安娜。庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達(dá)斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那奧運(yùn)會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界杯、美國女子足球世界杯等等，阿迪達(dá)斯總是最大的贊助商之一。

　　除了市場營銷，研發(fā)是阿迪達(dá)斯的另一個(gè)核心策略。他們建立了一個(gè)新的技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，每年至少投放一個(gè)大的創(chuàng)新。2003年，阿迪達(dá)斯建立了“大眾定制”系統(tǒng)，可以根據(jù)顧客腳的不同情況、個(gè)人喜好和要求設(shè)計(jì)特別的鞋，領(lǐng)先者的優(yōu)勢使阿迪達(dá)斯在這一領(lǐng)域處于第一位。

　　阿迪達(dá)斯，如何挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者？

　　阿迪達(dá)斯在研發(fā)方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導(dǎo)向的營銷策略。即使阿迪達(dá)斯和耐克可以相互模仿，它們也應(yīng)該在有效的執(zhí)行和協(xié)調(diào)方面盡量區(qū)別于對方。當(dāng)耐克的營銷和研發(fā)隊(duì)伍更多關(guān)注北美消費(fèi)者的需求時(shí)，阿迪達(dá)斯主動開始塑造自己的市場區(qū)隔。因?yàn)閺膬烧叩恼�體業(yè)績來看，阿迪達(dá)斯的總資產(chǎn)回報(bào)率和耐克是非常接近的，這就意味著從長期來講，阿迪達(dá)斯完全有潛力與耐克一較短長。我們制定了以下的一套戰(zhàn)略來挑戰(zhàn)耐克的統(tǒng)治地位：

　　1.產(chǎn)品美國化

　　作為一個(gè)德國的體育運(yùn)動品牌，阿迪達(dá)斯應(yīng)該把它在美國市場上投放的鞋類產(chǎn)品“美國化”。歐洲人喜歡的產(chǎn)品不一定符合美國人的胃口。阿迪達(dá)斯應(yīng)該招納和培養(yǎng)那些真正了解并且能夠預(yù)測這個(gè)充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然后你就可以根據(jù)這些預(yù)測的結(jié)果來重新塑造你的市場區(qū)隔，這樣一方面滿足了美國消費(fèi)者的需求，另一方面也保證了你在這個(gè)細(xì)分市場上有獨(dú)到的優(yōu)勢。美國人更強(qiáng)調(diào)個(gè)人化，所以在廣告方面，阿迪達(dá)斯應(yīng)該把它的形象塑造得更加個(gè)性化，而且要減少明星的使用。

　　2.加強(qiáng)質(zhì)量控制并且開發(fā)補(bǔ)充產(chǎn)品

　　一個(gè)企業(yè)選擇怎樣的戰(zhàn)略決策依賴于它過往所走的路徑。從這方面考慮，因?yàn)榘⒌线_(dá)斯長期以來就以其嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系而著稱，這個(gè)體系保證了阿迪達(dá)斯產(chǎn)品的高質(zhì)量，所以這一傳統(tǒng)應(yīng)該保持并且進(jìn)一步弘揚(yáng)。還有，在重奪全球霸主地位的戰(zhàn)略企圖的驅(qū)使下，阿迪達(dá)斯應(yīng)該設(shè)計(jì)能夠贏得所謂“動態(tài)效率”（dynamic efficiency）的新戰(zhàn)略。盡管阿迪達(dá)斯已經(jīng)建立了他的補(bǔ)充產(chǎn)品市場，但他們還可以通過強(qiáng)化“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”來超越耐克。比如說，他們可以設(shè)計(jì)全系列的運(yùn)動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運(yùn)動鞋配套。

　　3.打贏專利戰(zhàn)

　　耐克和阿迪達(dá)斯也可以說是一場“專利競賽”的兩個(gè)對手。阿迪達(dá)斯應(yīng)該能夠估計(jì)到耐克的研發(fā)投入。另外，在關(guān)注歐洲本土市場的同時(shí)，因?yàn)槊绹鴮Π⒌线_(dá)斯來說是一個(gè)海外市場，所以公司應(yīng)該通過把更多的個(gè)性化元素引入其未來的產(chǎn)品設(shè)計(jì)以促進(jìn)產(chǎn)品的本土化。

　　4.模仿耐克的訂貨與分銷戰(zhàn)略

　　耐克的未來訂貨項(xiàng)目幫助公司迅速地成長。阿迪達(dá)斯應(yīng)該與它的零售商一起實(shí)施類似的訂貨系統(tǒng)來模仿這一戰(zhàn)略，這樣能夠?qū)⑺麄兊膸齑姹３衷谝粋�(gè)最優(yōu)的水平。不過，阿迪達(dá)斯也必須認(rèn)識到這一機(jī)制的成功運(yùn)作是以許多條件為基礎(chǔ)的，比如準(zhǔn)確的銷售預(yù)測，市場的強(qiáng)勁需求等等。另外，和耐克相比，阿迪達(dá)斯在電子商務(wù)領(lǐng)域做得不夠成功。要想打贏這場關(guān)鍵戰(zhàn)役，至關(guān)重要的就是阿迪達(dá)斯必須向耐克學(xué)習(xí)授權(quán)專業(yè)的電子商務(wù)企業(yè)來運(yùn)作其在線銷售。

　　耐克，如何維護(hù)統(tǒng)治權(quán)？

　　為了回應(yīng)阿迪達(dá)斯的挑戰(zhàn)，我們建議耐克采取以下的防御戰(zhàn)略：

　　1. 保持在本土市場的競爭力

　　阿迪達(dá)斯在美國市場上經(jīng)營是非常有挑戰(zhàn)性的，但愛國的美國消費(fèi)者很可能會傾向于本國產(chǎn)品而不是進(jìn)口貨。耐克在本土管理實(shí)踐、組織架構(gòu)、公司治理以及本土資本市場的掌控方面都有優(yōu)勢。如果它們在白熱化的本土競爭當(dāng)中都能生存，它們在國際市場上就會更有競爭力。為了維護(hù)它在美國運(yùn)動鞋市場的統(tǒng)治地位，耐克應(yīng)該持續(xù)地專注于它的核心競爭力：營銷與研發(fā)。在已有的高度的消費(fèi)者忠誠、品牌意識和龐大的市場份額基礎(chǔ)上，他們還必須在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的同時(shí)保持他們的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施有效的營銷方案以回應(yīng)市場的變化。

　　2.隔離機(jī)制

　　即使阿迪達(dá)斯可以模仿耐克的戰(zhàn)略，他們也不能簡單地復(fù)制耐克的那些有企業(yè)專用性的競爭手段，比如說專利、品牌和人力資本。耐克可以通過提供豐厚的薪酬來留住它的骨干員工，提升他們對公司的忠誠度，以此來保護(hù)公司的人力資本。至于產(chǎn)品模仿，耐克可以采取法律手段，比如說產(chǎn)權(quán)、特許權(quán)和專利方面的有關(guān)規(guī)定。但是他們也必須意識到：“保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)并不是要把產(chǎn)品、流程和技術(shù)都模式化，在開放的競爭中最好把它們都看作是大海之中散布的島嶼（意即只露出一角而已）。”如果你的秘密根本就沒有機(jī)會暴露在你的競爭對手有可能接觸的環(huán)境中，那豈不是更安全？另外，依靠已有的品牌聲譽(yù)和市場規(guī)模，耐克在獲取資源和消費(fèi)者方面顯然比競爭對手有太多的優(yōu)勢。還有就是，耐克的獨(dú)特能力很多時(shí)候都包涵著一些只可意會不可言傳的隱性知識（tacit knowledge），很難為外人所理解。這些東西是它獨(dú)特的企業(yè)歷史積淀下來的，而且根植于復(fù)雜的社會變遷過程之中。

　　3.路線與時(shí)俱進(jìn)

　　和阿迪達(dá)斯相比，耐克歷史要短很多，它擁有的是以客戶為導(dǎo)向的營銷和產(chǎn)品。而且阿迪達(dá)斯現(xiàn)在面臨銷售滑坡，耐克正好利用這個(gè)領(lǐng)先優(yōu)勢加大對NikeID鞋的投入。因?yàn)橄�費(fèi)者期望值很高，再加上它雄厚的財(cái)力和能力，這個(gè)市場前途無量。相反，阿迪達(dá)斯正處在企業(yè)第二個(gè)生命周期，它正在為提升市場份額而打拼，后面還有虎視眈眈的銳步（Reebok）。因?yàn)槁窂揭蕾嚨木壒�，阿迪達(dá)斯繼承了它以往的產(chǎn)品路線，適應(yīng)比較廣泛的市場人群。這一戰(zhàn)略是否真的能夠?yàn)樗�贏得更廣泛的客戶基礎(chǔ)呢？沒有這個(gè)戰(zhàn)略他們會不會做得更好呢？很難說。路徑依賴會約束一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，限制它的機(jī)會。事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)要迅速改變它的路線很難，但是如果它想在競爭中生存，在迅速變化的環(huán)境面前它的路線也必須與時(shí)俱進(jìn)�？傊�，作為市場領(lǐng)導(dǎo)者的耐克必須避免平庸、保持創(chuàng)新，這樣才能永遠(yuǎn)屹立在競爭的巔峰。