阿迪達(dá)斯耐克對決NBA

　　阿迪達(dá)斯最喜歡說的就是“impossible is nothing”，但這種不可能確發(fā)生在自己身上――阿迪達(dá)斯，1948年問世，至今走過了整整58年風(fēng)雨路，耐克，1972年誕生，短短34年奮斗史，卻坐穩(wěn)了世界第一把交椅；阿迪達(dá)斯一向與足球有著千絲萬縷的聯(lián)系，為許多頂級足球聯(lián)賽提供贊助，但2004年，在歐洲足球市場，耐克第一次以35%的份額超過了阿迪達(dá)斯的31%……

　　阿迪達(dá)斯感受到了前所未有的緊迫。但德國人的意志是不能被忽視的，即將開幕的德國世界杯上，賽場外的大贏家非阿迪達(dá)斯莫屬，該公司預(yù)計(jì)世界杯給其帶來的收入將超過預(yù)期，阿迪達(dá)斯要用足球給自己正名，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，31億歐元聯(lián)手銳步，以此為跳板，然后直入虎穴，進(jìn)軍NBA。德國當(dāng)?shù)貢r(shí)間4月11日，阿迪達(dá)斯在總部法蘭克福宣布，公司已經(jīng)與NBA簽訂了價(jià)值4億美元的協(xié)議，在未來11年內(nèi)，阿迪達(dá)斯將成為NBA聯(lián)賽官方指定贊助商，在未來NBA聯(lián)賽賽場上，觀眾不僅僅可以看到耐克、冠軍等品牌，還可以看到阿迪達(dá)斯的籃球用品。阿迪達(dá)斯要向世人證明：NBA，我能！

　　資源爭奪 碰撞難免

　　都是致力于運(yùn)動(dòng)品牌，都是行業(yè)的佼佼者，在資源的爭奪上產(chǎn)生的碰撞屬人之常情，阿迪達(dá)斯傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域是足球和田徑，足球是當(dāng)今世界最具魅力的體育運(yùn)動(dòng)，其市場價(jià)值不可估量，作為行業(yè)老大的耐克絕不會袖手旁觀，耐克的足球運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品年銷售額達(dá)到10億美元左右，而英超勁旅曼聯(lián)、阿森納也都與耐克簽有合作協(xié)議。雖然，在球隊(duì)贊助方面阿迪達(dá)斯占有優(yōu)勢，但在球星方面就不一樣了， 耐克下的本錢更狠、更大。在全球市場中，耐克仍舊占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，阿迪達(dá)斯為了超越對手，在自己傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域里當(dāng)然要倍加經(jīng)營，守住自己的大本營，同時(shí)向外擴(kuò)張。

　　在籃球市場，雖然早在上個(gè)世紀(jì)30年代，阿迪達(dá)斯就已經(jīng)在全球市場上銷售籃球鞋，但相比耐克，阿迪達(dá)斯卻稍嫌弱勢。自從耐克簽約喬丹之后，耐克在全球籃球商品市場的地位穩(wěn)若泰山，由于NBA是美國最受歡迎體育大熱門，耐克作為東道主顯然比阿迪達(dá)斯具備更多的優(yōu)勢，特別是在2003年7月，耐克以3.05億美元全資收購運(yùn)動(dòng)鞋制造商匡威公司后，一下拉開了與競爭對手之間的距離。而如今喬丹已廉頗老矣，阿迪達(dá)斯決不再容許耐克在籃球王國里獨(dú)步逍遙，31億歐元聯(lián)手銳步也就在情理之中了，銳步自2001年起就一直向NBA提供官方的服裝等籃球用品，銳步的加盟則可能幫助阿迪達(dá)斯在耐克的籃球領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，目前，銳步與姚明、艾弗森等NBA明星簽訂了合約，可以說是一個(gè)很好的開始。

　　渠道布局 平分秋色

　　在渠道以及終端銷售上面，阿迪達(dá)斯與耐克可以說各有千秋，不相上下。拿在中國市場來說，阿迪達(dá)斯和耐克都放棄了高端走勢姿態(tài)，降下身段從渠道上著眼，加大了強(qiáng)勢媒體、銷售網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)和終端形象的推廣宣傳。阿迪達(dá)斯自2000年以來，一直在國內(nèi)的重點(diǎn)城市大力推廣“街頭籃球賽活動(dòng)”，鎖定18—25歲的年輕一族，每一場籃球賽都十分火爆，讓品牌活力四射。近來，該品牌的推廣又繼續(xù)加大力度，將賽場擴(kuò)大到西部一些主要城市，如成都、西安等地的街頭經(jīng)�？梢钥吹桨⒌线_(dá)斯品牌的身影。而耐克也不示弱，如今央視的耐克廣告都是大眾所不認(rèn)識的普通人士，而且每一期的主人公都不一樣，全中國這么多人，都可以成為耐克的代言人，而且條件也不是太苛刻，耐克的平民路線絕不亞于“超級女生”的一夜走紅。

　　按照體育用品行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)秀的品牌與產(chǎn)品首先必須在優(yōu)秀的終端賣場獲得最佳的產(chǎn)品展示效果，從而贏取市場主動(dòng)權(quán)與消費(fèi)信心。然而，誰能夠有機(jī)會進(jìn)入優(yōu)秀賣場或獲得最佳的賣場位置，還具體取決于品牌的影響程度與運(yùn)作實(shí)力，在具體的運(yùn)做方式方面，基本上都以連鎖專賣場形式為主，在這方面，阿迪達(dá)斯與耐克很難分出個(gè)子丑寅卯來。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃 鹿死誰手

　　阿迪達(dá)斯：奪取奶酪刻不容緩

　　阿迪達(dá)斯可謂忍辱負(fù)重，不做大哥好多年，如今時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)也該轉(zhuǎn)到自己的頭上了，于是，一場醞釀許久的奪取戰(zhàn)終于箭在弦上，不得不發(fā)。

　　曾幾何時(shí)，世界上第一雙冰鞋，第一雙多釘扣鞋，第一雙膠鑄足球釘鞋都出自阿迪達(dá)斯，特別是阿迪達(dá)斯的旋入型鞋釘是個(gè)非常革命性的概念，人們甚至認(rèn)為它為德國足球隊(duì)1954年獲得世界杯立下了汗馬功勞。“金字塔”型推廣模式，率先將品牌在視覺上與運(yùn)動(dòng)員、運(yùn)動(dòng)隊(duì)、大型比賽以及相關(guān)體育活動(dòng)聯(lián)系起來1980年，阿迪達(dá)斯的銷售額達(dá)到10億美元。主要產(chǎn)品類別的市場占有率高達(dá)70%。公司生產(chǎn)150種不同樣式的運(yùn)動(dòng)鞋，17個(gè)國家的24個(gè)工廠的日產(chǎn)量達(dá)到20萬雙。阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品在150個(gè)國家銷售。然而，進(jìn)入80年代后，阿迪達(dá)斯忽視了慢跑運(yùn)動(dòng)在美國這個(gè)全球最大的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品市場的興起，金字塔底的那部分消費(fèi)者參加跑步活動(dòng)的人數(shù)激增，阿迪達(dá)斯錯(cuò)失良機(jī)，讓運(yùn)動(dòng)新秀耐克抓住時(shí)機(jī)，最終大獲成功。

　　但更氣憤的是，在自己的優(yōu)勢領(lǐng)域，耐克也來搶著分一杯羹，所謂該出手時(shí)就出手，阿迪達(dá)斯終于爆發(fā)了，北美市場也必須刻有阿迪達(dá)斯的名字。

　　在北美市場，阿迪達(dá)斯要解決好產(chǎn)品本土化問題，作為一個(gè)德國的體育運(yùn)動(dòng)品牌，阿迪達(dá)斯應(yīng)該把它在美國市場上投放的鞋類產(chǎn)品“美國化”。歐洲人喜歡的產(chǎn)品不一定符合美國人的胃口。阿迪達(dá)斯應(yīng)該招納和培養(yǎng)那些真正了解并且能夠預(yù)測這個(gè)充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然后就可以根據(jù)這些預(yù)測的結(jié)果來重新塑造你的市場區(qū)隔，這樣一方面滿足了美國消費(fèi)者的需求，另一方面也保證了在這個(gè)細(xì)分市場上有獨(dú)到的優(yōu)勢。美國人更強(qiáng)調(diào)個(gè)人化，所以在廣告方面，阿迪達(dá)斯應(yīng)該把它的形象塑造得更加個(gè)性化，而且要減少明星的使用。

　　在亞洲市場，阿迪達(dá)斯可以說志在必得，先前和銳步的天作之合無疑是醉翁之意不在酒，因?yàn)�，歐美市場已近飽和，無論怎樣爭奪，變化的主要就是份額而已，相比之下，亞洲尤其是中國市場潛力無窮。阿迪達(dá)斯除了擴(kuò)充門店外，更重要的是品牌爭奪。耐克依靠自己一貫發(fā)掘明日之星的思路，成功地簽約了被中國人——特別是年輕時(shí)尚的中國消費(fèi)者視為英雄的奧運(yùn)110米欄冠軍劉翔。雖然阿迪達(dá)斯在中國市場還無斬獲，但銳步在中國擁有一個(gè)連耐克都嘆為觀止的市場利器——姚明，雙方已經(jīng)于2003年簽訂了一份終身贊助合同。年輕人是中國運(yùn)動(dòng)品市場上最重要也是增長最快的消費(fèi)群體，這是阿迪達(dá)斯和耐克都必須爭奪的消費(fèi)層面。

　　耐克：穩(wěn)住陣腳保王者風(fēng)范

　　“耐克在它的世界保持穩(wěn)定增長的秘訣就是雇傭在各個(gè)相關(guān)領(lǐng)域最有才華和最受尊敬的人，”紐約營銷公司Buzztone總裁約什·塔克曼如是說。但如今對手已經(jīng)攻到自家的門口，先穩(wěn)住陣腳才是迫在眉睫。

　　盡管耐克并不像它的競爭者那樣在城市市場做很多直接的營銷活動(dòng)，卻在那塊消費(fèi)者群體心目中一直占有很重要的地位。同邁克爾·喬丹已以及泰格·伍茲的長期合同都使得耐克成為城市消費(fèi)者和愛好運(yùn)動(dòng)的年輕人心目中的頂尖品牌。這也是耐克長期能夠穩(wěn)居榜首的重要原因，在北美市場，一向是耐克獨(dú)步天下，在此封王拜相，所以，保持在本土市場的競爭力是重中之重。阿迪達(dá)斯在美國市場上經(jīng)營是非常有挑戰(zhàn)性的，但愛國的美國消費(fèi)者很可能會傾向于本國產(chǎn)品而不是進(jìn)口貨。耐克在本土管理實(shí)踐、組織架構(gòu)、公司治理以及本土資本市場的掌控方面都有優(yōu)勢。如果它們在白熱化的本土競爭當(dāng)中都能生存，它們在國際市場上就會更有競爭力。為了維護(hù)它在美國運(yùn)動(dòng)鞋市場的統(tǒng)治地位，耐克應(yīng)該持續(xù)地專注于它的核心競爭力：營銷與研發(fā)。在已有的高度的消費(fèi)者忠誠、品牌意識和龐大的市場份額基礎(chǔ)上，他們還必須在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的同時(shí)保持他們的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施有效的營銷方案以回應(yīng)市場的變化。

　　在亞洲市場，特別是在中國，耐克仍舊占有一定的優(yōu)勢， 阿迪達(dá)斯于1980年開始關(guān)注中國體育用品市場，且在國內(nèi)設(shè)立品牌推廣機(jī)構(gòu)。然而在數(shù)十年的市場推進(jìn)中，表現(xiàn)得卻相當(dāng)克制，近幾年來，阿迪達(dá)斯不斷反思在中國的戰(zhàn)略思想，在過去20多年的防守戰(zhàn)中逐漸開始反攻，可以說阿迪達(dá)斯正處在企業(yè)第二個(gè)生命周期，它正在為提升市場份額而打拼，在中國還有本土企業(yè)李寧，可以說將是異常激烈。

　　對于阿迪達(dá)斯、耐克的這兩大國際運(yùn)動(dòng)品牌而言，現(xiàn)實(shí)競爭環(huán)境中，耐克在全球各市場區(qū)域均不斷領(lǐng)先于阿迪達(dá)斯，但想徹底打敗阿迪達(dá)斯，也并非易事，因?yàn)榘⒌线_(dá)斯與全球體育運(yùn)動(dòng)及體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的關(guān)系淵源甚深，與耐克一樣在全球消費(fèi)者及體育運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域均擁有著刻骨銘心的品牌印象，均成為體育運(yùn)動(dòng)發(fā)展的兩大精神信仰。應(yīng)該說他們之間的競爭更像一場馬拉松競賽，彼此之間始終存在一種相互的追逐，最終的勝利還有待時(shí)間考驗(yàn)。

　　NBA論劍也許只是精彩對決的一個(gè)劍花。