奧萊利：“親力親為”的雪佛龍CEO

雪佛龍(Chevron)首席執(zhí)行官戴夫•奧萊利(Dave O’Reilly)沒能一下子記起自己所看過的最后一部電影。之后，他想起那部電影名叫《辛瑞納》(Syriana)，是有關(guān)石油、政治和反恐戰(zhàn)爭的。談及這部獲得奧斯卡提名、風(fēng)靡各大洲的電影時(shí)，他表示：“我不得不去看看到底是什么內(nèi)容�！�

　　但隨后他莞爾一笑。他的妻子說道：“沒錯，真實(shí)情況要有趣得多。”

　　以市值衡量，奧萊利執(zhí)掌的這家綜合油氣公司排名全球同行第五位，按儲量排名則位列第四。但是，現(xiàn)在的石油公司必須在深海之內(nèi)、鹽巖之下，或是在致密巖石和粗沙之中勘探新的油田，他們這個(gè)行業(yè)開展業(yè)務(wù)的難度已今非昔比。
　　
這里不僅需要創(chuàng)新技術(shù)；在這樣一個(gè)涉及如此大量投資，且項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)間動輒10年或更久的行業(yè)里，經(jīng)濟(jì)性往往是關(guān)鍵所在。

　　新發(fā)現(xiàn)的大油田常常位于委內(nèi)瑞拉等政治敏感地區(qū)，而在這些地方開展業(yè)務(wù)則需要高超的外交手段。此外，由于能源價(jià)格高企令公眾不堪重負(fù)，導(dǎo)致美國政府對石油公司近來取得的創(chuàng)紀(jì)錄利潤相當(dāng)不滿，因此，奧萊利沒有時(shí)間看電影也就不難理解了。

　　那么，他如何在困難時(shí)期管理一家業(yè)務(wù)難度頗高的企業(yè)呢？他不僅在晨練的時(shí)候抽時(shí)間考慮業(yè)務(wù)，坐飛機(jī)旅行期間也在思考。他表示：“坐在辦公室里很難進(jìn)行思考，因?yàn)榭偸怯腥藖砬瞄T�！贝送�，他還善于利用技術(shù)來保持聯(lián)系。他表示：“我有一臺筆記本電腦。坦白說，我還有一個(gè)黑莓（BlackBerry，一種電子郵件設(shè)備——譯者注）和一部手機(jī)�！�

　　在他位于加州圣拉蒙的辦公室里接受采訪的時(shí)候，奧萊利表現(xiàn)得隨意而和藹，甚至還開起了玩笑。他交游廣泛，這一點(diǎn)眾所皆知，即便是在政治上最具挑戰(zhàn)性的國家，他也能建立良好關(guān)系。他到處出差，喜歡在飛機(jī)上辦公解決重大問題。“我喜歡去研究一些問題，例如，在我們開展業(yè)務(wù)的地方何為首要任務(wù)，如何在創(chuàng)造公司價(jià)值的同時(shí)幫助完成這些首要任務(wù)�！彼�通過親自參加重大談判，得到這些問題的答案。他指出：“這是做事成功的方式。我認(rèn)為，有些事情應(yīng)該親力親為�！�

　　這就是他為什么能在去年擊敗中海油(CNOOC)成功購得優(yōu)尼科(Unocal)的原因。這也是他在2000年做出他掌管雪佛龍以來最為重大的決定——促成雪佛龍與德士古(Texaco)合并的原因。此次合并總金額高達(dá)360億美元，同年他即成為雪佛龍的董事長兼首席執(zhí)行官。

　　奧萊利表示：“如果我們想在全球范圍內(nèi)開展競爭，我認(rèn)為我們不僅要有規(guī)模和廣度，還要照顧到地域平衡。對此，我們的管理團(tuán)隊(duì)一致贊成�！�

　　自1998年以來，雪佛龍動用的資本額已經(jīng)增長近兩倍，達(dá)到711億美元，并已擴(kuò)張到美國以外。1998年，這些資金中有62%用在北美，2005年則降至33%。雪佛龍的石油凈產(chǎn)量從每日160萬桶增至270萬桶，北美產(chǎn)量所占份額則從44%降至29%。雪佛龍已重新調(diào)整其投資組合，在其核心區(qū)域墨西哥灣、西非、亞洲、委內(nèi)瑞拉和里海等地成為重要參與者。

　　對于奧萊利來說，雪佛龍的國際化是理所當(dāng)然的一步�，F(xiàn)年59歲的奧萊利出生于都柏林，在都柏林大學(xué)(University College, Dublin)獲得化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位，隨后即加盟雪佛龍，擔(dān)任工藝工程師。他表示：“我就是喜歡石油行業(yè)。這是一個(gè)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和地緣政治完美結(jié)合的行業(yè)。”

　　奧萊利讀過“所有有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者的書籍”，但最后他決定：“你必須做你自己�！辈贿^，管理者可以借鑒他人的意見；在大筆投資或業(yè)務(wù)新方向等問題上，他會聽取戰(zhàn)略委員會的討論意見。首先，討論某件事情是否與雪佛龍戰(zhàn)略一致，之后再評估經(jīng)濟(jì)意義和風(fēng)險(xiǎn)。“但最終必須有一個(gè)人做出決定，這就是我的職責(zé)�！�

　　奧萊利的父親杰克(Jack)曾是都柏林一家大型百貨商店的總經(jīng)理。奧萊利認(rèn)為，是他的父親培養(yǎng)了他作為決策者的能力。他表示：“是他敦促我，讓我確保自己在中學(xué)時(shí)代去做一些困難的事情，例如數(shù)學(xué)和科學(xué)，還有那些難度更大的事情。做這些事需要付出很大努力才行。” 奧萊利的兄弟約翰(John)后來也成了一名首席執(zhí)行官，掌管著愛爾蘭博彩公司Paddy Power。

　　懷著對父親的回憶，奧萊利把敦促和鼓勵雪佛龍的年輕員工視為其工作的一部分。在不出差的時(shí)候，他盡量每周與公司“未來的領(lǐng)導(dǎo)者們”一起進(jìn)餐；他表示，前一天晚上的聚餐就有來自全球各地的20名員工參加。

　　與這些人會面，能使他在強(qiáng)化雪佛龍的價(jià)值體系和優(yōu)先戰(zhàn)略的同時(shí)，了解員工的看法�！拔艺J(rèn)為，我最重要的職責(zé)之一就是維護(hù)公司的價(jià)值體系，”他翻開一本員工手冊表示，“如果我用一句話來總結(jié)這本書，那就是：‘用合理的方式得到結(jié)果’。”

　　安然(Enron)破產(chǎn)之后，這種價(jià)值觀被美國企業(yè)界大力宣揚(yáng)，但奧萊利表示，雪佛龍的價(jià)值體系可以回溯到上世紀(jì)20年代，公司的發(fā)展本身就證明了這一價(jià)值體系的意義：“它能夠確保公司長期取得成功�！�

　　他決意繼續(xù)堅(jiān)持這一傳統(tǒng)。