李寧VS耐克:中國功夫較量的"減法"與"加法"

    1984年，當(dāng)李寧在洛杉磯奧運(yùn)會(huì)上刮起“中國旋風(fēng)”時(shí)，耐克公司幾乎是在同年簽下了21歲的籃球巨星——邁克爾。喬丹，更使而后的時(shí)間內(nèi)，耐克在全球名聲大噪、業(yè)績長虹。 　　就是這樣兩個(gè)看似毫無關(guān)聯(lián)的人，卻似乎在冥冥之中安排了一種較量與爭奪。 　　李寧與耐克的較量，其實(shí)是從李寧這個(gè)品牌一誕生就開始了，而15年間也就是近5年，彼此雙方才開始真正感覺到對(duì)手帶來的強(qiáng)勁壓力。當(dāng)成熟的耐克全面登陸中國市場，計(jì)劃一如在自己家門口一樣“橫掃千軍”時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)自己看著成長起來的李寧品牌，自己曾不認(rèn)為能夠成為對(duì)手的李寧公司，似乎依然保持著從創(chuàng)立開始時(shí)就有的那股強(qiáng)勁的生命力，在各個(gè)領(lǐng)域開始頻頻與自己短兵相見。而對(duì)于李寧來講，要成為全球性品牌的關(guān)鍵之一，就是如何在本土市場成功阻擊“洋品牌”，否則一個(gè)連本土市場都守不住的品牌，去奢談什么國際化無疑是天方夜譚。 　　請(qǐng)關(guān)注本期李寧和耐克的營銷實(shí)戰(zhàn)案例。 　　上篇：無法回避的國際化2005年的國際體壇，至少有3個(gè)重要的簽約活動(dòng)或傳聞與李寧有關(guān)： 　　2005年1月18日，李寧公司與NBA在北京聯(lián)合宣布，“李寧”正式成為“NBA戰(zhàn)略合作伙伴”；2005年1月24日，北京奧組委正式宣布阿迪達(dá)斯（蘇州）有限公司和阿迪達(dá)斯－所羅門集團(tuán)成為北京2008年奧運(yùn)會(huì)合作伙伴。而從1992年巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)開始連續(xù)四屆擔(dān)任中國健兒領(lǐng)獎(jiǎng)服的“李寧”，則無法再延續(xù)民族品牌的奧運(yùn)軌跡；2005年9月，大量媒體報(bào)道李寧公司擬收購市值1.86億英鎊（26.5億元人民幣）的英國著名足球用品供應(yīng)公司——茵寶（Umbro）公司。 　　標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作，李寧防守反擊當(dāng)體育的國際化色彩越來越濃烈時(shí)，李寧不可避免地卷入其中。應(yīng)該說，在耐克這個(gè)成功的國際品牌面前，李寧所表現(xiàn)出來堅(jiān)毅與無奈都非常明顯，但李寧目前所承擔(dān)的壓力也是異常巨大。在國際化的背景下，不往前走的唯一結(jié)果就是被無情淘汰。 　　我們不妨從以下幾個(gè)角度看看李寧相比于耐克存在的差距，這是強(qiáng)者與更強(qiáng)者之間的差距。和很多中國品牌在其他行業(yè)相似，在國際體育用品市場上，李寧公司面對(duì)品牌集中度已經(jīng)十分高的國際體育品牌群體，似乎能夠采取的唯一策略就是防守反擊。因?yàn)槿缛簟笆夭蛔　笔且粓鲚�，如若“攻不出去”也是一場輸，所以面�?duì)耐克的中國攻略，李寧只能采取“三防三反”的策略。 　　其一，防（守）低端反（擊）高端。15年來，李寧公司的收入來源主要來自中低端市場。在其確定向?qū)�業(yè)高端的體育用品商轉(zhuǎn)型的過程中，可能要面對(duì)高端還不認(rèn)可，低端也不接受的尷尬境地。為應(yīng)對(duì)近幾年以安踏、三興為首的福建晉江企業(yè)，李寧推出針對(duì)低端市場、價(jià)位100多塊錢的“舒適裝備”產(chǎn)品，同時(shí)開設(shè)20平方米以下的“起跑線”鞋店，阻擊低端品牌對(duì)自己形成的新威脅。雖然李寧公司在中國擁有2800多家專賣店形成的令人羨慕的分銷網(wǎng)絡(luò)，但是相比于耐克的收入僅來自北京、上海、廣州等五六個(gè)主要城市，而李寧的業(yè)績卻來自全國市場的現(xiàn)狀，向高端市場覓食也成為李寧公司成功防守之后的必然。 　　其二，防（守）本土反（擊）海外。雖然在國內(nèi)市場李寧公司實(shí)現(xiàn)了15年的高速增長，尤其是2002年之后李寧公司調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略之后，李寧的年?duì)I業(yè)收入也由7.2億元、8億元和12億元升至2004年的18億元。但是看看國外競爭對(duì)手的速度就知道了，李寧在這場比速度、比規(guī)模的較量中，前進(jìn)的還不夠迅速。1999年，當(dāng)李寧在中國達(dá)到7億元的年銷售額時(shí)，耐克在中國市場的年銷售額只有3億元，阿迪達(dá)斯有1億元。但從1999年后，耐克、阿迪達(dá)斯在中國的增長速度就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了李寧公司，而耐克近年在國內(nèi)市場的增長率都高達(dá)30％以上。究其原因，耐克等國際品牌可以放棄謀取中國國內(nèi)市場的短期利潤，而將重點(diǎn)放在進(jìn)行消費(fèi)者的培育、渠道的建立、品牌的塑造，而李寧必須要保利潤、保市場、保品牌，多線作戰(zhàn)。 　　其三，防（守）冷門反（擊）主流。李寧在國內(nèi)市場的發(fā)展，最初走了一條“全運(yùn)動(dòng)”定位的策略，走了一條“休閑＋運(yùn)動(dòng)”的發(fā)展模式。但隨著耐克、阿迪達(dá)斯與國際主流運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目——籃球、足球等聯(lián)姻模式的推廣，大舉進(jìn)入國內(nèi)市場。李寧品牌被邊緣化的趨勢越來越明顯，甚至在一些大型城市品牌號(hào)召力持續(xù)下滑。為改變這一被動(dòng)局面，目前李寧公司已將男子籃球、足球、女子網(wǎng)球、健身項(xiàng)目等擁有最廣泛公眾基礎(chǔ)、對(duì)社會(huì)產(chǎn)生巨大影響的體育運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目列為重點(diǎn)的專業(yè)化對(duì)象。李寧陸續(xù)的與西班牙男、女籃的簽約、與NBA的簽約、推動(dòng)校園籃球比賽等都是在做一些積極的嘗試與努力。 　　強(qiáng)強(qiáng)結(jié)盟，李寧國際化的嘗試可以說，體育是中國最先開放的領(lǐng)域。當(dāng)我們還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，當(dāng)我們?cè)趭蕵贰⑿侣劦确矫孢�十分保守時(shí)，競技體育就被作為愛國主義的重要組成部分而獲得空前的解放。所以從這個(gè)角度來看，體育是我們與國際接軌最早的領(lǐng)域。而像李寧這樣的尖子運(yùn)動(dòng)員也是在那個(gè)年代最先、最全周游列國的人，所以可以說全球化的種子很早就種植在了李寧心中，因此我們會(huì)發(fā)現(xiàn)李寧公司是國內(nèi)為數(shù)不多，從創(chuàng)立之初開始就比較積極站在全球?qū)用嫔纤伎紗栴}的本土公司。 　　除了因?yàn)闃I(yè)務(wù)拓展需要，李寧公司需要和奧委會(huì)、NBA、國外競技隊(duì)伍進(jìn)行商業(yè)合作外，李寧公司更是在方方面面與國際各個(gè)領(lǐng)域最強(qiáng)的公司進(jìn)行合作，以期從合作中吸取更多的養(yǎng)分，從下表中我們可窺一斑： 　　下篇：變革，自我否定的超越之魂     一個(gè)偉大的公司之所以偉大，并不是源于他的不斷成功。而是其能夠在遭遇困難與挫折時(shí)依然能夠不斷拼爭，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)自我的超越。一個(gè)“打不死”的公司遠(yuǎn)比一個(gè)“大公司”更有存在的價(jià)值。李寧和耐克在其各自的企業(yè)發(fā)展歷程中，就幾次經(jīng)歷了這樣自我變革、自我超越的鳳凰涅. 　　 　　李寧的“減法”與“加法”對(duì)于一個(gè)階段性取得成功的企業(yè)，最難割舍的是自己階段性成功的經(jīng)驗(yàn)，而有時(shí)候置企業(yè)于死地的恰恰就是這點(diǎn)可怕的經(jīng)驗(yàn)。 　　李寧公司從1990年創(chuàng)辦，一直發(fā)展都比較順利。但到了1999年，公司的銷售額已從1997年的7600萬美元下滑到了6000萬美元左右。大幅度的銷售下滑給李寧敲響了一記警鐘，于是在與國際著名的公司進(jìn)行方方面面合作的過程中，李寧公司開始了自己的“加減法”。 　　其一，“減”親人“加”新人。與李寧有親屬關(guān)系的集團(tuán)中高層管理人員相繼離職。同時(shí)聘請(qǐng)了來自不同行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人參與管理企業(yè)。 　　其二，“減”持股“加”股東。為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離，向現(xiàn)代化企業(yè)制度轉(zhuǎn)型。李寧自己也淡出公司的日常運(yùn)營，逐步轉(zhuǎn)向把握戰(zhàn)略布局方向和資本運(yùn)作領(lǐng)域。并利用上市，減持家族持有的股份，引進(jìn)了包括新加坡投資公司在內(nèi)的股東。 　　其三，“減”（愛國）情結(jié)“加”國際（概念）。李寧早期的成功與其包含的強(qiáng)烈愛國情結(jié)不無關(guān)系，但要成為一個(gè)全球性的體育品牌，需要在更為公開、公正、公平的競爭環(huán)境中與競爭對(duì)手展開拼爭。所以雖然在國內(nèi)籃球隊(duì)贊助、奧運(yùn)會(huì)領(lǐng)獎(jiǎng)服等領(lǐng)域失利，李寧公司還是按預(yù)定計(jì)劃與法國、西班牙、NBA等國家隊(duì)和體育機(jī)構(gòu)展開合作。 　　其四，“減”關(guān)聯(lián)（公司）“加”品牌（機(jī)構(gòu)）。為全力打造李寧品牌，在專業(yè)人員級(jí)機(jī)構(gòu)的建議下，以前十幾家企業(yè)相繼整合到李寧體育用品集團(tuán)公司旗下，初步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)結(jié)構(gòu)的明晰。同時(shí)為加強(qiáng)李寧品牌的管理工作，2001年10月，專門組建了市場部、銷售部和營運(yùn)支援部來負(fù)責(zé)品牌的整體規(guī)劃。 　　耐克遭遇“中國問題”耐克的創(chuàng)始人奈特對(duì)中國市場曾這樣憧憬到：“中國有20億只腳呢！我們要讓他們都穿上耐克！”。但面對(duì)中國市場，耐克特立獨(dú)行的個(gè)性也遭遇了一些小的麻煩，前前后后的一些問題也使得耐克不得不認(rèn)真審視自己在中國市場上的言行。中國市場上遭遇的新問題，也使得耐克在全球市場的變革中有了更強(qiáng)的針對(duì)性。 　　傲慢的國際品牌近幾年在中國市場頻頻出錯(cuò)，一個(gè)很關(guān)鍵的因素就是政府的監(jiān)管力度開始加大、消費(fèi)者消費(fèi)心理日趨成熟。所以俯下身子，將國際市場運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)與本土特色相結(jié)合成為眾多國際品牌繼續(xù)發(fā)展壯大的必修課。 　　耐克的“刮骨療傷”耐克的業(yè)績?cè)?998年達(dá)到96億美元的高峰以后，卻開始走向衰退。當(dāng)時(shí)耐克運(yùn)動(dòng)鞋全球銷量減少了14％，運(yùn)動(dòng)服飾減少了9％，當(dāng)年耐克裁員1600人，營銷預(yù)算縮減1／3.飛人喬丹的再度隱退更使得耐克雪上加霜，失去了最具傳奇色彩和感召力的一位廣告代言人，耐克廣告的主力發(fā)動(dòng)機(jī)幾近熄火，耐克面臨著極為嚴(yán)峻的考驗(yàn)。而在1999年創(chuàng)辦人之一鮑爾曼去世以后，原已不再參與公司具體經(jīng)營業(yè)務(wù)的創(chuàng)始人奈特不得不復(fù)出，重建公司的新秩序。 　　在危難之時(shí)，奈特為了提升耐克的績效，又一次舉起了變革的“魔杖”： 　　其一，重建新的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。奈特從百事公司挖來布萊爾擔(dān)任新財(cái)務(wù)長，從PoloRalphLauren公司挖來湯姆斯�？死�克擔(dān)任營運(yùn)長，并大膽地采用雙首長制，提拔資深的主管馬克。派克和查理斯。丹森為共同執(zhí)行長，建立起新的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，融合新與舊和各項(xiàng)不同專長的人才。 　　其二，強(qiáng)化供給鏈系統(tǒng)。耐克舊的供給鏈系統(tǒng)非�；靵y，分散在全球的27套電腦系統(tǒng)各行其事，彼此不相溝通，因此常造成暢銷品缺貨，滯銷品則庫存太多的現(xiàn)象。為了建立新的供給鏈系統(tǒng)，耐克花了5億美元加以整合，完成以后使得新品上市時(shí)間從9個(gè)月縮短到6個(gè)月，而且毛利由39.9％提升到42.9％。 　　其三，擴(kuò)張產(chǎn)品線。耐克的主力商品原來以籃球鞋為主，最近幾年則推出高爾夫運(yùn)動(dòng)用品系列，并以老虎伍茲為代言人，同時(shí)加強(qiáng)足球鞋的推廣，以迎合足球運(yùn)動(dòng)人口的增加。目前足球運(yùn)動(dòng)用品系列的營業(yè)額已高達(dá)10億美元，占有全球25％的市場，在歐洲市場更高達(dá)35％的占有率。 　　其四，增加新品牌。耐克先后并購了高級(jí)休閑鞋名牌COLEHAAN、曲棍球名牌BAUER、第一運(yùn)動(dòng)鞋名牌CONVERSE和滑溜板名牌HURLY，并放手讓各名牌獨(dú)自經(jīng)營。2003年新品牌的業(yè)績?cè)鲩L51％，達(dá)到14億美元。 　　在奈特的重整之下，耐克逐漸從一個(gè)以產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新的營銷見長的公司，蛻變?yōu)橐粋�(gè)組織嚴(yán)謹(jǐn)、紀(jì)律嚴(yán)明、提高效率、注重績效的新企業(yè)，因此在2004財(cái)年結(jié)束，耐克的營業(yè)收入達(dá)到了137億美元，增長了15％，凈利達(dá)到10億美元，增長了27％，再創(chuàng)歷史新紀(jì)錄。 　　而另外一個(gè)關(guān)鍵舉措就是2004年底聘請(qǐng)了莊臣公司的威廉。佩雷斯，耐克是希望充分發(fā)揮其在莊臣公司銷售多品牌的經(jīng)驗(yàn)，為耐克公司旗下的二級(jí)品牌創(chuàng)造更好業(yè)績做出新的貢獻(xiàn)，這是為未來布下的一個(gè)棋子。 　　點(diǎn)評(píng)人無遠(yuǎn)慮必有近憂如果沒有比較，李寧公司15年取得的成果足以告慰李寧兩鬢的白發(fā)。但放到全球體育經(jīng)濟(jì)的平臺(tái)上，李寧公司甚至是危險(xiǎn)的，因?yàn)橐粋�(gè)行業(yè)能夠產(chǎn)生國際性品牌的機(jī)會(huì)是有限的。而現(xiàn)在，這樣的機(jī)會(huì)不僅沒有增加，反而是越來越少�？纯醇词瓜衲涂诉@樣百億美元的大公司，也不敢對(duì)激烈的競爭抱有一絲一毫的懈怠。 　　體育品牌的建立與對(duì)運(yùn)動(dòng)價(jià)值的探索分不開，也與體育贊助分不開，但贊助什么樣的體育運(yùn)動(dòng)和什么級(jí)別的運(yùn)動(dòng)員決定體育品牌的品牌定位和國際聲譽(yù)。這么多年來，與李寧品牌聯(lián)系在一起的基本都是國內(nèi)的優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員；而像耐克、阿迪達(dá)斯這樣的國際運(yùn)動(dòng)品牌贊助的對(duì)象遍及全球各地的世界級(jí)運(yùn)動(dòng)員，這也奠定了其世界級(jí)品牌的地位。李寧要走向國際化，僅僅贊助國內(nèi)運(yùn)動(dòng)員和運(yùn)動(dòng)隊(duì)是不行的。 　　此外，專業(yè)化也一直是“李寧”的軟肋，消費(fèi)者對(duì)李寧的品牌缺乏清晰和明確的認(rèn)知，這主要是由于李寧品牌模糊的定位造成的，與耐克、阿迪達(dá)斯主打高端專業(yè)體育用品不同的是，李寧主打運(yùn)動(dòng)休閑，而運(yùn)動(dòng)休閑本身就是一個(gè)模糊的定位，隨著消費(fèi)者體育消費(fèi)專業(yè)化的發(fā)展，這種定位必然存在隱患。 　　在眾多跟蹤耐克公司發(fā)展的研究都表明，耐克公司在經(jīng)營管理方面并沒有太多的標(biāo)新立異，在很多方面甚至還是沿襲了阿迪達(dá)斯公司幾十年前樹立起來的制鞋業(yè)公認(rèn)的成功市場策略。而與競爭對(duì)手相比，耐克是最先、最好的將“情緒”植入品牌內(nèi)核的公司，他敢愛敢恨的風(fēng)格仿佛就像年輕人身邊一個(gè)活生生的人，這恰恰是其所獨(dú)有的。 　　而耐克公司以發(fā)現(xiàn)“明日之星”，培養(yǎng)“明日之星”為特色的代言人合作模式，不僅使得公眾越發(fā)相信這些明星成績的取得與耐克公司的努力休戚相關(guān)，同時(shí)耐克也獲得了較低成本獲得形象代言的機(jī)會(huì)。專注于體育，專注于提高運(yùn)動(dòng)員的競技水平，這一點(diǎn)，不僅僅李寧需要考量，福建眾多速生“明星代言＋央視五套”的體育品牌更應(yīng)該深刻思考。