[品牌分析]耐克為什么蔫兒了

就像耐克產(chǎn)品上獨(dú)特標(biāo)志Swoosh，類(lèi)似于老師批改作業(yè)打得“勾”，意為“嗖的一聲”，它清晰地表現(xiàn)跑鞋運(yùn)動(dòng)的軌跡，也表達(dá)了耐克子彈般的發(fā)展速度。不過(guò)，它也有可能表達(dá)得是種莫名其妙的消失，急轉(zhuǎn)直下跌入僵化和自大的陷阱，“嗖的一聲”也可以看作是“噓的一聲”。 　　90年代后期，耐克仿佛一夜停頓下來(lái)，結(jié)束了前幾年30%收益增長(zhǎng)。97年開(kāi)始，銷(xiāo)售額一直徘徊在90億元左右。97年耐克的利潤(rùn)有7.96億美元，但在今年（2001年）財(cái)政年度里，估計(jì)只能實(shí)現(xiàn)5.9億美元。公司的股票目前僅在40美元上下，而此前它的均衡價(jià)是60美元，并曾經(jīng)在52周保持著超過(guò)均衡價(jià)的勢(shì)頭。 　　毋庸置疑，耐克處于疲軟的境地。 守舊一直潛伏 　　從歷史上看，耐克成功的關(guān)鍵：模仿、跨領(lǐng)域、品牌經(jīng)營(yíng)和技術(shù)開(kāi)道。前三項(xiàng)都是從阿迪達(dá)斯公司那里“悟”出來(lái)的。1875年耐克初始人奈特和鮑爾曼搞出一個(gè)仿造阿迪達(dá)斯跑鞋的新產(chǎn)品，只不過(guò)是以一種丙烷橡膠做鞋底，鞋底上掛上小橡膠圓釘。結(jié)果這種“華夫餅干”式的跑鞋大受歡迎，凸現(xiàn)耐克能夠與阿迪達(dá)斯獨(dú)立競(jìng)爭(zhēng)的分水嶺。 　　在與阿迪達(dá)斯廝殺的過(guò)程中，耐克吸收阿迪達(dá)斯的做法，自己經(jīng)營(yíng)品牌，把生產(chǎn)過(guò)程發(fā)包給成本低廉的“小生產(chǎn)商”去做，自己主要做鞋型設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)，同時(shí)把設(shè)計(jì)成果轉(zhuǎn)移到其他的鞋型領(lǐng)域。這一點(diǎn)后來(lái)被認(rèn)為是耐克不斷進(jìn)步的推動(dòng)。也是耐克超越阿迪達(dá)斯的地方，即：用產(chǎn)品技術(shù)的演化來(lái)進(jìn)入到更多的市場(chǎng)，預(yù)先獲得最有潛力的產(chǎn)品組合。 　　耐克公司打破了一個(gè)教條：過(guò)去認(rèn)為，在鞋業(yè)，如果你生產(chǎn)種類(lèi)更多的產(chǎn)品，導(dǎo)致生產(chǎn)范圍太寬，那將會(huì)出現(xiàn)許多麻煩。因?yàn)樯�產(chǎn)范圍過(guò)大而損害生產(chǎn)效率，從而使成本大大增加。所以受陳舊思想侵淫的戰(zhàn)略家們會(huì)提醒，縮小生產(chǎn)范圍，砍掉那些不過(guò)硬的產(chǎn)品，集中人力物力和注意力，將是百試不爽的秘方。 　　耐克公司反駁說(shuō)，提供風(fēng)格各異、價(jià)格不同和多種用途的產(chǎn)品，幾乎是鞋業(yè)生產(chǎn)者的天職，數(shù)百萬(wàn)各式各樣、各種能力的跑步者將得到需求的滿足，意識(shí)到：這在一個(gè)飛速發(fā)展的行業(yè)里，是一個(gè)很吸引人的形象。重要的是，發(fā)包生產(chǎn)方式余力未盡，甚至可以100%承包給國(guó)外的工廠——大多數(shù)是遠(yuǎn)東地區(qū)的工廠。由于許多外國(guó)工廠按照合同生產(chǎn)部分產(chǎn)品，因而，各種產(chǎn)品生產(chǎn)量小對(duì)耐克公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)無(wú)足輕重的經(jīng)濟(jì)障礙，不存在生產(chǎn)效率被拖累的說(shuō)法。如果耐克在研究開(kāi)發(fā)上做得足夠好的話（耐克研究方面的預(yù)算經(jīng)費(fèi)大約是600萬(wàn)美元，首屈一指），這些技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)上的效果會(huì)很快傳遞到銷(xiāo)售收入上。 　　耐克的創(chuàng)造性透露出這么幾個(gè)關(guān)鍵詞：技術(shù)獨(dú)立和成熟、產(chǎn)品跨領(lǐng)域的關(guān)聯(lián)、外包成本的廉價(jià)。是的，耐克看得很準(zhǔn)。 　　問(wèn)題在于處理這些關(guān)鍵詞的順序上，第一條對(duì)于已經(jīng)樹(shù)立起率領(lǐng)潮流的名聲的耐克來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是重中之重，這一條的延伸內(nèi)容是，“不熟不做”，即使是可以通過(guò)資本進(jìn)入的方式來(lái)進(jìn)行對(duì)新業(yè)務(wù)的整合，也是應(yīng)當(dāng)被否決的。第一條在某種程度上弱化了第二、三條的意義。 　　對(duì)于耐克來(lái)說(shuō)，這樣的認(rèn)識(shí)態(tài)度底下潛伏著因循守舊的病因，實(shí)際上，耐克幾年來(lái)的改革主義者都紛紛掛冠離去，特納、加里••迪•貝、麥克法登。特納說(shuō)，員工們常拿“墻外事”來(lái)說(shuō)笑，“但這不是玩笑”，這里的墻指的是設(shè)在俄勒岡州比佛頓的耐克公司總部的外圍泥墻，上面爬滿了藤蔓，員工以此來(lái)取笑耐克“老朽、因循守舊”的做法。 缺少自省的“撞墻” 　　去年春季，耐克戶外用品部主席麥克法登要說(shuō)服公司的高級(jí)管理層去收購(gòu)著名的戶外用品及衣物制造廠NorthFace公司。雖然耐克在早年已開(kāi)始生產(chǎn)戶外用品的鞋類(lèi)品，但在攀山用品的市場(chǎng)仍發(fā)展緩慢。收購(gòu)NorthFace可使耐克占領(lǐng)戶外用品制造商的前列位置。一切看似十分完美，故麥克法登花了數(shù)月的時(shí)間，拉攏NorthFace，并極力游說(shuō)耐克高層管理人促成這次收購(gòu)。但最后，跟以往一樣，耐克的管理層否決了這次交易，并指出耐克宜專(zhuān)注于自己的業(yè)務(wù)上，而不應(yīng)花精神于收購(gòu)，意即“不熟不做”。麥克法登憤然出走，他評(píng)論道，“他們不作出任何行動(dòng)，大部分是由于他們對(duì)游離本公司產(chǎn)品領(lǐng)域感到不安全�！� 　　幾乎是集體的同步反應(yīng)，華爾街的分析師、證券公司的觀察家、咨詢公司的智蘘團(tuán)們都公開(kāi)判斷，耐克公司的思維僵化是導(dǎo)致目前麻煩的主要原因。墨守成規(guī)，趕跑了改革勢(shì)力，未能抓住消費(fèi)者品味的重大轉(zhuǎn)變，使一些原本可以改善耐克公司前景的企業(yè)收購(gòu)變得一團(tuán)槽。 　　63歲的創(chuàng)始人奈特矢口否認(rèn)，喜好打交道的他拒絕任何媒體的接近。他的態(tài)度傲慢至極，不顧及批評(píng)者的意見(jiàn)，對(duì)待耐克公司海外勞工不公平待遇的指控，采取最官僚的“拖拉”戰(zhàn)術(shù)，以至到現(xiàn)在都未能修復(fù)公司的公共形象。去年下半年業(yè)績(jī)不佳，罷免一系列人選，自任總裁，老帥出山，重組后的安插在高層的人事都是自己的老搭檔，包括兩位負(fù)責(zé)耐克品牌的開(kāi)發(fā)首席運(yùn)營(yíng)官，新手統(tǒng)統(tǒng)靠邊站。董事會(huì)成員雅克不滿地說(shuō)。“這是一項(xiàng)讓老家伙重新上崗的決定。” 　 至于奈特請(qǐng)的“外腦”，基本上都提前結(jié)束了任期，比如特納，99年內(nèi)耐克從金柯公司挖來(lái)，僅6個(gè)月后就離開(kāi)了。她本想給耐克帶來(lái)更多的氣象，“耐克不象是個(gè)90億元的公司，象十億元的公司�！彼�的雄心只維持了三個(gè)月，公司全球人力資源部主管卡瓦建議她不要過(guò)于大膽乖張，“保持低調(diào)夾著尾巴做人”，奈特給她的忠告是，“初來(lái)乍到，應(yīng)花更多時(shí)間想熟悉公司品牌的老前輩學(xué)習(xí)�！倍�耐克似乎忘了，其旗下暢銷(xiāo)品PRESTO鞋143元固定價(jià)的減震鞋，以及經(jīng)典產(chǎn)品“喬丹”氣墊鞋的創(chuàng)意的始作俑者都是“外來(lái)的和尚”。 沿著錯(cuò)誤的方向走多久？ 　　對(duì)于技術(shù)和性能的過(guò)度迷戀，使耐克的市場(chǎng)觸覺(jué)沒(méi)有以前那般精銳。耐克在市場(chǎng)感覺(jué)方面最嚴(yán)重的失察是沒(méi)有看清鞋式潮流的轉(zhuǎn)變，即從白色運(yùn)動(dòng)鞋向更都市化的、棕色鞋潮流的轉(zhuǎn)變。這一失算養(yǎng)虎貽患，新平衡公司，銳步，愛(ài)笛，斯凱奇引導(dǎo)了都市青年鞋式的潮流。 　　在市場(chǎng)分析上，耐克犯下最大的錯(cuò)誤是忽略了關(guān)鍵的“殺傷區(qū)”，60至80美元一雙的旅游鞋市場(chǎng)。而這一市場(chǎng)目前是美國(guó)過(guò)內(nèi)鞋業(yè)銷(xiāo)售的主體，占耐克在美銷(xiāo)售的50%-60%。而耐克在這一市場(chǎng)的持續(xù)走低，只有一個(gè)原因，技術(shù)主導(dǎo)的觀念成了一切隨機(jī)應(yīng)對(duì)講究適度平衡的大敵。耐克過(guò)于強(qiáng)調(diào)減震等新技術(shù)，做唯一的買(mǎi)點(diǎn)，抬高了總體的價(jià)格，結(jié)果把中等價(jià)位市場(chǎng)拱手受人。結(jié)果是，耐克最近一季度在美國(guó)國(guó)內(nèi)的銷(xiāo)售下降了15%，而與之相反的是，美國(guó)第二制鞋商銳步則實(shí)現(xiàn)了3.4%的攀升。今年，保守估計(jì)，耐克鞋的銷(xiāo)售仍將下跌6%，而與市場(chǎng)狀況合拍的新平衡公司將增長(zhǎng)25%。 　　誰(shuí)使耐克疲軟？保守的心態(tài)和僵化拖沓的經(jīng)營(yíng)理念使耐克舉步維艱！借口業(yè)務(wù)的不純熟，坐失收購(gòu)倒閉的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手匡威公司的良機(jī)，失去了打入出售知名廉價(jià)品牌的抵檔百貨公司的機(jī)會(huì)。而完成的企業(yè)收購(gòu)，整合又不理想。例如，在收購(gòu)曲棍球用品制造商Bauer體育公司的交易上，耐克堅(jiān)決要把自己的商標(biāo)放在產(chǎn)品上，實(shí)際上這是種“得不償失”的品牌沙文主義行為，用自己的品牌吃掉購(gòu)買(mǎi)過(guò)來(lái)的同伴的品牌，相當(dāng)于只購(gòu)買(mǎi)了生產(chǎn)線和銷(xiāo)售渠道而已。最終，無(wú)非是“自我噎食”。 　　如果耐克有足夠反省的勇氣和舉動(dòng)的話，就必須走出自己架設(shè)的圍墻，改掉固步自封的企業(yè)文化，《體育用品情報(bào)》雜志的編輯霍蘭說(shuō)：“耐克必須習(xí)慣越過(guò)自己的品牌，業(yè)務(wù)才能有所增長(zhǎng)。”這正擊中了耐克的門(mén)面，耐克們會(huì)喃喃自語(yǔ)：難道堅(jiān)持技術(shù)的成熟和傳遞，堅(jiān)持自有品牌經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)張化，近三十年成就的經(jīng)驗(yàn)是錯(cuò)誤的？也許如德魯克所說(shuō)的，適宜的管理只是種概率分布，你領(lǐng)悟到它但不能堅(jiān)守它，你不能把管理當(dāng)傳統(tǒng)。有效的管理從形態(tài)上看總是很狡猾的，有點(diǎn)相機(jī)抉擇看風(fēng)向吃飯的意思。好素質(zhì)的管理在于，拾起它成效顯著對(duì)癥下藥，不合適了，丟掉它也不至于成本太高。 　　耐克發(fā)言人說(shuō)，首席執(zhí)行官奈特正準(zhǔn)備做一次大的反思和手術(shù)，推進(jìn)公司的改革，解決增長(zhǎng)乏力的狀況。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“緊逼”促使奈特開(kāi)始在“墻外”思考，不過(guò)在思考對(duì)策之前，奈特必須做到丟棄某些東西。