克羅克——麥當(dāng)勞王國(guó)的締造者

　　麥當(dāng)勞兄弟

　　提起麥當(dāng)勞，可能是家喻戶(hù)曉。但是說(shuō)到克羅克，知道的人可能就不多了。然而如果沒(méi)有克羅克，麥當(dāng)勞也許至今還是一家默默無(wú)聞的快餐公司，而不是麥當(dāng)勞王國(guó)了。人們常說(shuō)，麥當(dāng)勞兄弟創(chuàng)造了麥當(dāng)勞，而克羅克創(chuàng)造了世界名牌。

　　1937年，狄克·麥當(dāng)勞與兄弟邁克·麥當(dāng)勞在洛杉磯東部開(kāi)了一家汽車(chē)餐廳。由于他們制作的漢堡包味美價(jià)廉， 深受顧客歡迎。雖然每個(gè)漢堡包只賣(mài)15美分，但年?duì)I業(yè)額仍超過(guò)了25萬(wàn)美元。這是相當(dāng)可觀的數(shù)目。隨著汽車(chē)餐廳越來(lái)越多，經(jīng)營(yíng)也越來(lái)越亂。針對(duì)這種情況，麥當(dāng)勞兄弟大膽進(jìn)行特許經(jīng)營(yíng)，開(kāi)始出售麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)到麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，在鳳凰城開(kāi)了一家麥當(dāng)勞快餐店。他得到的幫助除了新建筑的設(shè)計(jì)、一周貨款和快捷服務(wù)的基本說(shuō)明，其它什么都沒(méi)有。無(wú)論在財(cái)務(wù)上還是在經(jīng)營(yíng)上，加盟店都完全依靠自己，當(dāng)然沒(méi)有義務(wù)按照麥當(dāng)勞的規(guī)定行事。

　　這種“大撒肥”式的經(jīng)營(yíng)方式，造成了管理上的混亂。許多麥當(dāng)勞加盟店隨心所欲地改變自己漢堡包口味或者經(jīng)營(yíng)品種，嚴(yán)重?fù)p害了麥當(dāng)勞的聲譽(yù)及其方便快捷的獨(dú)特經(jīng)營(yíng)方式。十幾家麥當(dāng)勞加盟店的經(jīng)營(yíng)狀況普遍籠罩在失敗的陰影之中。這時(shí)，一位名叫克羅克的人找到了麥當(dāng)勞兄弟。

　　克羅克

　　當(dāng)時(shí)克羅克只是一位紙杯和混拌機(jī)的推銷(xiāo)商，但是對(duì)于麥當(dāng)勞的巨大的發(fā)展?jié)摿Γ�他比麥�?dāng)勞兄弟還要清楚。當(dāng)時(shí)美國(guó)小家庭日益普遍，家人一起出門(mén)的次數(shù)增多，生活節(jié)奏越來(lái)越快。克羅克知道，像麥當(dāng)勞這樣干凈衛(wèi)生、經(jīng)濟(jì)合算、品質(zhì)優(yōu)良、方便快捷的家庭餐館，一定會(huì)大受歡迎。他看準(zhǔn)了郊區(qū)年輕家庭巨大的市場(chǎng)潛力。當(dāng)時(shí)為這一市場(chǎng)服務(wù)的餐館很少，麥當(dāng)勞正好可以填補(bǔ)這個(gè)空間。另外，開(kāi)設(shè)一家麥當(dāng)勞餐館當(dāng)時(shí)只需7.5萬(wàn)美元。用特許經(jīng)營(yíng)方式經(jīng)這個(gè)體系，實(shí)在是再合適不過(guò)了。只要能夠得到麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，他就可以在大小城鎮(zhèn)開(kāi)設(shè)麥當(dāng)勞餐館。

　　克羅克馬上與麥當(dāng)勞兄弟洽談，結(jié)果得到了他們的支持，成為麥當(dāng)勞在全美唯一的特許經(jīng)營(yíng)代理商。1955年克羅克成立特許經(jīng)營(yíng)公司——麥當(dāng)勞公司系統(tǒng)公司（1960年改名為麥當(dāng)勞公司）時(shí)年52歲

　　樣板店

　　1955年，克羅克在芝加哥東北部開(kāi)設(shè)了第一家真正意義上的現(xiàn)代麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)店。該店體現(xiàn)了克羅克對(duì)快餐店的理解，那就是重視品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生和經(jīng)濟(jì)實(shí)惠。當(dāng)時(shí)一位在場(chǎng)的人說(shuō)：“餐館這么干凈，明亮，色彩繽紛。食品的烹調(diào)過(guò)程像是在做示范一樣，向顧客公開(kāi)展開(kāi)。那些不銹鋼裝置閃閃發(fā)光，員工的制服整齊潔白。”克羅克對(duì)餐館的衛(wèi)生要求非常嚴(yán)格。店鋪開(kāi)張?jiān)缙�，他天天都要到餐館去，見(jiàn)到地上有骯臟的東西就撿起來(lái)。

　　由于一開(kāi)始克羅克就打算把該店作為未來(lái)加盟店的樣板，所以他創(chuàng)建了一套極其嚴(yán)格的經(jīng)營(yíng)制度。以后建立特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)時(shí)，克羅克也嚴(yán)格執(zhí)行這一制度。這就是著名的以QSCV（Quality——漢堡包質(zhì)優(yōu)味美、營(yíng)養(yǎng)全面；Service——服務(wù)快速敏捷、熱情周到； Cleanness——店堂清潔衛(wèi)生、環(huán)境宜人； Value——價(jià)格合理、優(yōu)質(zhì)方便）為核心的統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。該系統(tǒng)規(guī)定每家麥當(dāng)勞加盟店的漢堡包品種、質(zhì)量、價(jià)格都必須一致，甚至店面裝修與服務(wù)方式也完全一樣。所有麥當(dāng)勞快餐店使用的調(diào)味品、肉和蔬菜的品質(zhì)都由總店（特許經(jīng)營(yíng)總部）統(tǒng)一規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。制作工藝也完全一樣，例如麥當(dāng)勞在漢堡包的原料方面有一條嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)：麥當(dāng)勞漢堡包的脂肪含量應(yīng)該在17％至20.5％之間，并且拒絕使用添加劑；另外還規(guī)定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上等五花肉混制。炸薯?xiàng)l所用的土豆是專(zhuān)門(mén)培育、精心挑選的，并經(jīng)過(guò)適當(dāng)?shù)拇鎯?chǔ)時(shí)間調(diào)整淀粉和糖的含量，炸好后立即賣(mài)給顧客。若七分鐘內(nèi)未售出。就將其報(bào)廢。其他方面的規(guī)定更是不厭其煩。

　　1961年，麥當(dāng)勞兄弟以270萬(wàn)美元的價(jià)格將麥當(dāng)勞全部轉(zhuǎn)讓給克羅克，從此麥當(dāng)勞走上了以特許經(jīng)營(yíng)方式快速發(fā)展的高速公路。

　　互利互惠

　　克羅克首先改變了原來(lái)麥當(dāng)勞系統(tǒng)中特許人與受許人互相不相干的狀況，他認(rèn)為特許人的成功取決于受許人的成功。只有當(dāng)每個(gè)受許人富裕了，整個(gè)特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)才能變得更強(qiáng)大。那么，如何才能使受許人有利可圖呢？唯一的方法就是給予受許人足夠的支持，對(duì)受許人進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握經(jīng)營(yíng)秘訣，克羅克非常重視加盟店的經(jīng)營(yíng)情況。因?yàn)槊恳患壹用说甑奶卦S費(fèi)只有950美元，其它費(fèi)用是按加盟店的營(yíng)業(yè)額1.9％收取的，所以總部的利潤(rùn)與加盟店的經(jīng)營(yíng)狀況密切相關(guān)，總部與加盟店的經(jīng)濟(jì)利益是一致的。

　　一般特許經(jīng)營(yíng)總部往往受金錢(qián)的誘惑而“剝削”加盟店，如收取很高的特許費(fèi)，販賣(mài)原材料、器材和成品給加盟店等，從而破壞長(zhǎng)久的合作關(guān)系�？肆_克堅(jiān)決反對(duì)這種做法。在麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)中，總部收入的主要來(lái)源是加盟店交納的特許費(fèi)和權(quán)利金，以及加盟店提供咨詢(xún)和指導(dǎo)等各項(xiàng)服務(wù)的費(fèi)用。雖然也向加盟店出售一些器材和產(chǎn)品，但堅(jiān)持不牟取暴利。例如，克羅克賣(mài)給每個(gè)加盟店的只有兩臺(tái)多功能奶昔機(jī)。每臺(tái)奶昔機(jī)的價(jià)格也不過(guò)150美元而已。在采購(gòu)方面，克羅克堅(jiān)持不收回扣的原則，讓各加盟店享受集體采購(gòu)的優(yōu)惠。

　　經(jīng)營(yíng)之道

　　克羅克給快餐業(yè)帶來(lái)了革命性的新觀念。他以公平、互惠的精神訂立特許經(jīng)營(yíng)合同。他的初衷很簡(jiǎn)單，那就是，要使麥當(dāng)勞成為一個(gè)穩(wěn)定且以品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一著稱(chēng)的公司。為此，他必須能夠在一定程度上控制前來(lái)購(gòu)買(mǎi)特許權(quán)的投資人，因而也就必須放棄一些短期的利益。在一盤(pán)給麥當(dāng)勞兄弟的錄音帶中，克羅克說(shuō)：“這可能是美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)最激烈的行業(yè)。但是，我們的方法是最扎實(shí)可靠的。不少人只要賣(mài)出特許權(quán)就行，而不管所開(kāi)的店是否能夠生存下去。目前我就知道至少有四家店主也打著一毛五分一只漢堡包的招牌。誰(shuí)知道這樣的店還有多少？這是一個(gè)適者生存的行業(yè)，而我們將是最具生存力的特許經(jīng)營(yíng)商。因?yàn)槲覀儞碛羞@一行業(yè)中唯一清白、誠(chéng)實(shí)的特許經(jīng)營(yíng)制度”

　　克羅克的特許經(jīng)營(yíng)制度有以下一些主要特點(diǎn)：

　　其一，也是最重要的一點(diǎn)，就是不采用區(qū)域特許權(quán)制度。盡管出售區(qū)域特許權(quán)更容易賺錢(qián)，但同時(shí)也增大了風(fēng)險(xiǎn)。如果一家加盟店不成功，麻煩還不算大；但是如果這家店擁有整個(gè)區(qū)域的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，那后果就可想而知了�？肆_克決定麥當(dāng)勞一次只賣(mài)一個(gè)餐館的特許權(quán)。剛開(kāi)始時(shí)，克羅克多以大都市為授權(quán)經(jīng)營(yíng)區(qū)域，但他很快就縮小了授權(quán)區(qū)域。1969年以后，其特許經(jīng)營(yíng)合同甚至限制到城市、街名。對(duì)以前授權(quán)的那些大范圍區(qū)域加盟店，原加盟店有權(quán)優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)新店的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，但無(wú)權(quán)自行設(shè)店。

　　其二，規(guī)定表現(xiàn)優(yōu)異的受許人可以擁有多家加盟店，而表現(xiàn)不好的受許人只能擁有一家店鋪。

　　其三，謹(jǐn)慎挑選受選人，并嚴(yán)格控制加盟店的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，絲毫不準(zhǔn)越軌。

　　克羅克從不把特許權(quán)賣(mài)給實(shí)力雄厚的人，深怕他們有一天超過(guò)總部，難以控制。他的邏輯是：“如果你賣(mài)出一大塊區(qū)域的特許權(quán)，那就等于把當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)全部交給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權(quán)�！�

　　就這樣，通過(guò)是否給予特許權(quán)，克羅克控制了加盟者，促使他們注重品質(zhì)、清潔、服務(wù)與價(jià)值�？肆_克認(rèn)為這是保持麥當(dāng)勞長(zhǎng)期獲利的重要原因 。

　　經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

　　除了出色的管理才能外，克羅克在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面也有許多獨(dú)特之處。首先，他對(duì)快餐市場(chǎng)進(jìn)行了廣泛的而細(xì)致的調(diào)查，把麥當(dāng)勞的市場(chǎng)定位在美國(guó)中下層家庭�？紤]到這些家庭的大部分成員在一天的工作勞累之后需要經(jīng)濟(jì)、方便、價(jià)廉的麥當(dāng)勞漢堡包。，為了方便顧客用餐，克羅克把快餐店開(kāi)設(shè)在人們工作的居住的場(chǎng)所附近。為了選好店址，克羅克甚至動(dòng)用直升飛機(jī)，然后再乘汽車(chē)進(jìn)行實(shí)地考察。

　　克羅克認(rèn)為麥當(dāng)勞這一全球最大的快餐公司制定了具有戰(zhàn)略意義的經(jīng)營(yíng)方針，即“QSGV”，以此作為全體員工的工作準(zhǔn)則，保證麥當(dāng)勞的服務(wù)質(zhì)量。另外，克羅克非常重視食品制作的規(guī)范化和系統(tǒng)化，他要求所有麥當(dāng)勞快餐店制作的漢堡包都要有相同的口味、質(zhì)量、甚至大小，而且建立專(zhuān)門(mén)的肉類(lèi)、蔬菜和餐具供應(yīng)系統(tǒng)，遵守統(tǒng)一的規(guī)范，這也是特許經(jīng)營(yíng)店最具有優(yōu)勢(shì)一個(gè)環(huán)節(jié)�？肆_克還注意招賢納士，引進(jìn)人才，并定期對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)和服務(wù)水平。

　　克羅克非常重視研究開(kāi)發(fā)。他派人協(xié)助農(nóng)場(chǎng)和工廠改革鈴薯的種植和加工方法，為牛奶介紹新的工作方法，改進(jìn)養(yǎng)牛方法和肉品制作方法，發(fā)明高溫效率烹飪器材，提高包裝和分銷(xiāo)技術(shù)。這些努力自然會(huì)帶來(lái)更好的產(chǎn)品。聞名遐邇的薯?xiàng)l就是一例。

　　麥當(dāng)勞公司成立不久，就耗時(shí)十年，耗資300萬(wàn)美元改良了薯?xiàng)l的制作方法。投資額之大，令許多食品商咋舌。盡管遇到重重困難，但克羅克的堅(jiān)強(qiáng)信念沒(méi)有動(dòng)搖，仍然勇往直前。克羅克說(shuō)：“競(jìng)爭(zhēng)者能賣(mài)與我們一樣的漢堡包。我們?cè)谶@方面并沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。不過(guò)，薯?xiàng)l卻給了我們獨(dú)特的形象。你不可能在別處買(mǎi)到同樣的薯?xiàng)l，一吃就知道我們傾注了多少心血。”確實(shí)， 麥當(dāng)勞的薯?xiàng)l至今無(wú)可匹敵，被公認(rèn)為薯?xiàng)l的“正宗”，令麥當(dāng)勞深感自豪。

　　1968年，克羅克在波士頓大學(xué)的一次座談會(huì)上說(shuō)：“特許經(jīng)營(yíng)是實(shí)現(xiàn)美國(guó)夢(mèng)的利器�！丙湲�(dāng)勞的成功就是最好的例證。 1968年麥當(dāng)勞有1000家店鋪，1978年就達(dá)5000家。經(jīng)過(guò)40余年的發(fā)展，目前麥當(dāng)勞已有24500余家店鋪，遍布全球114多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，幾乎達(dá)到了每四小時(shí)開(kāi)一家新店的速度。1965年4月15日，麥當(dāng)勞公司股票上市時(shí)，每股為22.5元，不到一個(gè)月就漲了一倍。20年后，股價(jià)約為原來(lái)的175倍。正是由于克羅克的卓越管理和苦心經(jīng)營(yíng)，麥當(dāng)勞才由一家默默無(wú)聞的快餐店迅速成長(zhǎng)為今天的快餐業(yè)之王。麥當(dāng)勞的成功是個(gè)奇跡，而克羅克正是奇跡的創(chuàng)造者。