柳傳志的創(chuàng)業(yè)經(jīng)

　聯(lián)想近來大事頻頻.前不久，聯(lián)想集團(tuán)與全球著名的互動(dòng)服務(wù)供應(yīng)商AOL在京宣布成立合資公司，攜手在中國市場發(fā)展消費(fèi)者互動(dòng)服務(wù)業(yè)務(wù)。作為聯(lián)想董事局主席的柳傳志對互聯(lián)網(wǎng)的未來充滿信心，對聯(lián)想此次與時(shí)代華納的合作也滿懷希望。柳傳志先生是我國最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。本期，編者將柳傳志先生在不同場合對創(chuàng)業(yè)、管理的看法、言論收集在一起，望能給眾多有志于創(chuàng)業(yè)的青年才俊提供有益的借鑒。

　　柳傳志簡介

　　柳傳志先生1966年畢業(yè)于西安軍事電訊工程學(xué)院，高級工程師，現(xiàn)任聯(lián)想集團(tuán)有限公司主席、中華全國工商業(yè)聯(lián)合會(huì)副主席、九屆全國人大代表。

　　柳傳志先生曾在國防科工委十院四所和中科院計(jì)算機(jī)所從事科學(xué)研究工作，1984年中國科學(xué)院創(chuàng)辦北京計(jì)算機(jī)新技術(shù)發(fā)展公司（聯(lián)想集團(tuán)前身），柳傳志先生是公司創(chuàng)辦人之一。1986年任總經(jīng)理，1989年升為總裁。香港聯(lián)想于1988年創(chuàng)始時(shí)，柳傳志先生成為香港聯(lián)想主席。1997年北京聯(lián)想與香港聯(lián)想合并，柳傳志先生出任聯(lián)想集團(tuán)主席。2001年4月，柳傳志退居二線，出任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席。

　　柳傳志先生先后獲得第二屆全國科技實(shí)業(yè)家創(chuàng)業(yè)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)第一名，全國有突出貢獻(xiàn)中青年專家，中國改革風(fēng)云人物，1995年被評為全國勞動(dòng)模范，1997年當(dāng)選為全國工商聯(lián)副主席，1998年當(dāng)選九屆全國人大代表。2001年1月在國內(nèi)被100名權(quán)威經(jīng)濟(jì)學(xué)家、財(cái)經(jīng)記者評選為“CCTV年度經(jīng)濟(jì)風(fēng)云人物”，并兩次蟬聯(lián)《北京青年報(bào)》第一、第二屆“財(cái)富年度人物”及中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)“2000年最優(yōu)秀企業(yè)家”。2000年1月被《財(cái)富》雜志評選為“亞洲最佳商業(yè)人士”，2000年6月被《商業(yè)周刊》評選為“亞洲之星”。

　　如何創(chuàng)辦成功企業(yè)

　　一個(gè)企業(yè)要獲得成功，必須要解決一些難題，必須要理順一些關(guān)系。成功者必須“破題”而出。

　　難題之一：如何處理政府與企業(yè)的關(guān)系。政府的任務(wù)是努力為企業(yè)的發(fā)展提供一個(gè)良好的環(huán)境，而企業(yè)的任務(wù)則是不斷提高自己在現(xiàn)有環(huán)境下的生存力和競爭力。創(chuàng)業(yè)者如果一味地怨天尤人，是無濟(jì)于事的。

　　難題之二：如何處理金融資本和知識(shí)資本的關(guān)系。所有創(chuàng)業(yè)者最初遇到的障礙，首先可能就是資金短缺，需要融資。知識(shí)資本和金融資本的最初碰撞并不一定甜蜜。因此，創(chuàng)業(yè)者一定要爭取投資者的信任，努力形成技術(shù)-----錢-----技術(shù)的正循環(huán)。

　　難題之三：如何處理提高職工福利和培養(yǎng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展機(jī)制的關(guān)系。企業(yè)不是一個(gè)養(yǎng)老的機(jī)構(gòu)，必須要有一種好的機(jī)制，能夠持續(xù)發(fā)展的機(jī)制。企業(yè)當(dāng)然要提高員工的福利，但僅僅用錢是攏不住人的。比如，如果一個(gè)企業(yè)的股權(quán)最后演變成為只是年終分紅的象征，就很可悲；股權(quán)只有成為激勵(lì)大家奮斗的杠桿，才有意義。理想意義的員工精神是：普通員工要有責(zé)任心；中層要有上進(jìn)心；高層骨干要有事業(yè)心。

　　企業(yè)面臨的最大問題是管理

　　中國加入WTO后，中國企業(yè)將直接參與國際競爭，按照國際游戲規(guī)則來做事，中國企業(yè)所面臨的外部環(huán)境會(huì)大大改善，資金、技術(shù)、管理理念及方法的引進(jìn)將更加方便。這會(huì)給已具有國際競爭力的企業(yè)帶來更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和更廣闊的發(fā)展空間。

　　同時(shí)，中國加入WTO后，也必然會(huì)對那些規(guī)模小、成本高、技術(shù)水平相對落后的企業(yè)造成沖擊。總的來講，中國加入WTO后，企業(yè)面臨的最大問題是管理，這一弊端在中國“入世”后會(huì)暴露無遺。另外，觀念問題、體制問題、環(huán)境問題以及高科技企業(yè)本身的行業(yè)規(guī)律問題等等，都需要花大量的時(shí)間和精力去考慮和應(yīng)對。中國加入WTO后，將直接把國際市場優(yōu)勝劣汰的規(guī)則引入中國，中國企業(yè)必須學(xué)會(huì)在國際競爭中求生存。因此，中國企業(yè)必須調(diào)整戰(zhàn)略，提高產(chǎn)品的競爭力，迎接這一挑戰(zhàn)。這將為中國在21世紀(jì)的發(fā)展中爭取到更為有利的生存空間。

　　作為一家擁有雄厚經(jīng)濟(jì)和科技實(shí)力的中國IT業(yè)龍頭企業(yè)，聯(lián)想集團(tuán)為迎接未來挑戰(zhàn)、提高自身競爭力所制定的發(fā)展戰(zhàn)略本身就是針對中國“入世”和面向21世紀(jì)的。這些策略包括在信息領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展；以國內(nèi)市場為主，兼顧國際市場；發(fā)展自主品牌，形成若干自制產(chǎn)品系列；走貿(mào)工技的發(fā)展道路，大力推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，建立面向市場的應(yīng)用研究體系和前瞻性中央研究體系，將聯(lián)想建成技術(shù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)等等。

　　我對管理的理解就像一個(gè)房屋的結(jié)構(gòu)

　　我對管理的理解就像一個(gè)房屋的結(jié)構(gòu)一樣，房子的屋頂部分是價(jià)值鏈的直接相關(guān)部分-----怎么去生產(chǎn)、怎樣銷售、怎樣去研發(fā)等等。這一部分實(shí)際上就是運(yùn)行層面，包括研發(fā)策略、銷售策略、降低成本策略等諸多方面。這個(gè)層面在不同行業(yè)是完全不同的，如麥當(dāng)勞與PC在相關(guān)方面肯定不一樣。第二部分是圍墻，這主要是管理的流程部分，如信息流、資金流、物流等等，在這一部分由于有科學(xué)規(guī)律可尋，好的企業(yè)之間雖略有差距卻大致相同。第三部分是地基，也就是企業(yè)機(jī)制和企業(yè)文化層面，包括現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)誠信形象的建立、內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制等。在這一部分好的企業(yè)體現(xiàn)方式不同，但是本質(zhì)也是一樣的。

　　對于美國企業(yè)來講，由于成熟的市場機(jī)制和企業(yè)機(jī)制已經(jīng)形成，沒有必要更多討論地基這部分的問題，像法人治理結(jié)構(gòu)、董事會(huì)與股東、管理層的關(guān)系、商譽(yù)誠信等等這些都沒有必要去討論，企業(yè)更關(guān)注于運(yùn)行層面的策略和技巧。而中國市場正處于在轉(zhuǎn)型期，缺乏成熟和完善的機(jī)制支撐企業(yè)發(fā)展，因此中國企業(yè)要做大必須越過運(yùn)行層面去關(guān)注更深層次的管理問題。

　　把職業(yè)經(jīng)理人改造成自己

　　如何與國外企業(yè)競爭，還是企業(yè)文化層次的問題。有時(shí)為打開市場，有些企業(yè)可能飲鴆止渴，搞短期行為，不夠誠信，這說明要更加注意基礎(chǔ)層次的問題。

　　向國外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)非常重要，關(guān)鍵是國際化人才如何進(jìn)入？如果企業(yè)沒有自己的模式，各行其是就不行。模式本身可以大家來修改，但一定要有，而且一定要按這個(gè)來做。

　　聯(lián)想是以本土人才為基礎(chǔ)的，關(guān)鍵是看這個(gè)人是否善于學(xué)習(xí)。楊元慶能把電腦事業(yè)做好，與當(dāng)初讓他做過惠普代理事業(yè)部經(jīng)理有很大關(guān)系，他向惠普學(xué)到了不少企業(yè)運(yùn)作的方法。對人才要一步步培養(yǎng)。你先給他一塊布裁鞋墊，裁好了再給他一塊布去學(xué)做西服，要讓人感覺到他的真實(shí)才干。貿(mào)工技起家的聯(lián)想，目前有很多銷售人才在管理企業(yè)。但未來隨著產(chǎn)品技術(shù)含量的提高，技術(shù)人才與銷售人才可以結(jié)合使用。聯(lián)想的成功，得益于決策者對市場的正確把握，同時(shí)也離不開聯(lián)想擁用的人才群體，人才分為三類：一類是能獨(dú)立做一攤事的人；一類是可以帶領(lǐng)一群人做好一件事的人；一類是能夠制定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍做出大事的領(lǐng)軍人物。領(lǐng)軍人物好比是阿拉伯?dāng)?shù)字中的1，有了這個(gè)1，帶上一個(gè)0，它就是10，兩個(gè)0就是100，三個(gè)0是1000。

　　企業(yè)競爭到最后肯定以技術(shù)背景為主，目前我們與外國比，仍然對市場了解不多，難以對抗外國品牌。因此，在做產(chǎn)品技術(shù)時(shí)，銷售人才與技術(shù)人才要很好地結(jié)合。

　　一定要把職業(yè)經(jīng)理人融入到企業(yè)里去，不然做著做著看到更好的位置他就走了。聯(lián)想要培養(yǎng)的是有上進(jìn)心、事業(yè)心的人，不管什么困難都要做中流砥柱。從業(yè)務(wù)來講，職業(yè)經(jīng)理人能把很多外面的東西帶到公司來，但不同的人來到公司，帶來不同的文化，一定要有一個(gè)模子把他們?nèi)诨�、改造成自己的人�?

　　選擇與激勵(lì)

　　現(xiàn)代企業(yè)制度需要解決的一個(gè)根本問題便是人的選擇和激勵(lì)。在人才選擇上，應(yīng)“以德為先”。所謂“以德為先”就是“要把企業(yè)利益放在首位，應(yīng)把自己融入到企業(yè)中，要有三心：責(zé)任心、上進(jìn)心和事業(yè)心。企業(yè)的核心骨干應(yīng)該是用心培養(yǎng)出來的，而不是隨意從職業(yè)經(jīng)理人市場臨時(shí)選擇，像楊元慶、郭為、朱立南等，都是聯(lián)想自己培養(yǎng)的人才，當(dāng)年29歲的楊元慶受命于危難之際，成功地從國外品牌手中奪回聯(lián)想電腦的市場失地，正是聯(lián)想磨練這位未來CEO的經(jīng)典事件。

　　激勵(lì)機(jī)制是“好的運(yùn)行機(jī)制”的核心。激勵(lì)有兩種模式：即物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。聯(lián)想最為成功的物質(zhì)激勵(lì)是“給員工認(rèn)股權(quán)”，首先，認(rèn)股權(quán)用來做什么要想透，比如給哪個(gè)層次的員工，想起什么激勵(lì)作用。在高層管理者、一般管理者、普通員工中，我覺得要以高層為主，因?yàn)槠髽I(yè)穩(wěn)定性最高的人才是高層管理者。但在聯(lián)想，進(jìn)來兩年的員工也能拿到股份，不過不多，主要起到一個(gè)兼顧的作用。發(fā)放原則必須講清楚，做到公開、公正。

　　想到才能做到

　　聯(lián)想為什么能做大，的確要志存高遠(yuǎn)，想到才能做到，想都不敢想怎么做。但知難行易，過河如何過，要想得比較清楚，然后去培養(yǎng)自己的素質(zhì)。

　　企業(yè)要根據(jù)自己的發(fā)展階段制定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，首先要讓企業(yè)能存活下來，不要做太遠(yuǎn)的事。我想你該努力用你的方式去選擇總經(jīng)理，但德才都要考慮。

　　此外，還需要尋找一些有能力的投資公司，吸引他們做董事，給你提供智力支持。如果有國外企業(yè)愿意為你融資，拿5000萬元買你10％的股份，你為什么不愿意？

　　聯(lián)想有過很多重大失誤，1989年國內(nèi)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力量薄弱，急于提拔了一些年輕人，結(jié)果一些動(dòng)機(jī)不純的人進(jìn)到領(lǐng)導(dǎo)崗位，想辦分公司把聯(lián)想的錢卷走，幸好被“鎮(zhèn)壓”了。

　　失誤對企業(yè)是個(gè)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，關(guān)鍵是悟性，要善于向書本學(xué)，跟經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)學(xué)。

　　聯(lián)想的未來

　　聯(lián)想的主要業(yè)務(wù)有兩塊，發(fā)展自有品牌和分銷代理，開始時(shí)客戶是沒有意見的，后來聯(lián)想品牌也發(fā)展高檔產(chǎn)品，與國外品牌產(chǎn)生了競爭，矛盾就出現(xiàn)了。聯(lián)想進(jìn)行分拆，一是為了兼顧兩方面的業(yè)務(wù)，一方面可以發(fā)展自有品牌，一方面可以通過電子商務(wù)做分銷代理；二是為了避免員工吃“大鍋飯”，對員工而言，做兩種業(yè)務(wù)的任務(wù)是不一樣的，但大家拿的都是聯(lián)想認(rèn)股權(quán)證，有吃“大鍋飯”之嫌；第三，對投資人而言也有利，可以區(qū)分兩種業(yè)務(wù)進(jìn)行投資。但最根本的原因是因?yàn)橛衅髽I(yè)領(lǐng)軍人物，如楊元慶、郭為的出現(xiàn)，才有條件搞分拆。

　　聯(lián)想下面有3個(gè)子公司，作為聯(lián)想董事局主席，我的知情權(quán)多于決策權(quán)。董事局主要是考慮企業(yè)發(fā)展方向，監(jiān)督財(cái)政預(yù)算，決定CEO人選等。對于風(fēng)險(xiǎn)投資公司，由于是新業(yè)務(wù)，董事局還會(huì)參與具體決策，但這并不是不信任。對楊元慶、郭為，董事局是放心的，但不會(huì)放松考察和監(jiān)督。我想，倪潤峰現(xiàn)象在聯(lián)想不可能發(fā)生。

　　在香港股市上法人股可以銷售，員工認(rèn)股權(quán)證的問題也好解決，而國內(nèi)資本市場還不是很規(guī)范，比如審批制度不嚴(yán)，有時(shí)候不是憑真本事。在國內(nèi)資本市場更為規(guī)范時(shí)我們才會(huì)考慮上市。

　　聯(lián)想一直做的是IT業(yè)的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，暫時(shí)不會(huì)涉足傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。TCL現(xiàn)在也在做信息產(chǎn)業(yè)，我想聯(lián)想和TCL的關(guān)系在于一起把餅做大，以后各自能分多大一塊，要看各自的發(fā)展。TCL在產(chǎn)品的產(chǎn)銷等“房頂”部分做得很好，技術(shù)也不錯(cuò)，關(guān)鍵是大家要把基礎(chǔ)建得更好。