麥肯錫董事敢說我不知道

麥肯錫公司是眾多MBA畢業(yè)生向往的地方，同時麥肯錫也是一個“門檻”很高并且競爭激烈的地方。據(jù)了解，麥肯錫的咨詢顧問都知道“兩年”的含義——如果不能在此期間往前走，就可能意味著離開。這就是麥肯錫公司著名的“up or out （前進，否則出局）”原則。那么怎樣才能進入這家著名的公司，并且保持不斷上升的實力呢？

近期，記者采訪了麥肯錫公司的張曦軻先生，張先生于1993年加入麥肯錫，2000年成為公司最年輕的董事之一，2001年，他又榮升為麥肯錫上海分公司的總經理。

記者（以下簡稱記）：有的獵頭公司在受客戶委托尋高層人才時，往往不同的獵頭公司交上的名單竟然驚人的相似，由此獵頭抱怨中國職業(yè)經理人匱乏。您認為作為一名優(yōu)秀的職業(yè)經理人需要什么素質？

張曦軻（以下簡稱張）：我很認同你的說法，中國的企業(yè)一方面感到人太多，同時又感到真正優(yōu)秀的管理人才太少，高層管理者嚴重短缺。因此中國企業(yè)在今后的發(fā)展中肯定需要大量的有管理思想又有豐富本地管理經驗的人才。對企業(yè)來講，如何制訂一套吸引、激勵、保留人才的機制是非常重要的。這種機制是傳統(tǒng)的計劃經濟很少考慮的問題。計劃經濟下，是聽分配、讓你干什么就干什么，這種情況下，企業(yè)比較少的考慮什么人才真正是需要的，對人才進行職業(yè)規(guī)劃。如果企業(yè)不能建立這種機制，中國企業(yè)的競爭力就不可能變得很強。

我認為優(yōu)秀的管理人才應該具備兩個重要素質。一個是解決問題的能力，不論是優(yōu)秀的咨詢顧問還是一個優(yōu)秀的管理者，都必須具備的能力，能夠發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題，而不是等待上面發(fā)指示，按部就班地去做。第二個素質是管理能力、領導能力。這主要表現(xiàn)在良好的交流、溝通能力、很好的組織能力。

記：我知道麥肯錫公司的競爭原則是“up or out”（前進否則出局），在如此強的競爭中，公司能夠為員工提供什么樣的培訓機會？您又是如何利用這些機會使自己不斷進步的？

張：公司的培訓分成三個方面。第一，麥肯錫為處于不同職業(yè)發(fā)展階段的每一位咨詢顧問提供大量的課堂培訓機會。這些培訓有的針對某個具體的行業(yè)，比如在電信、金融領域里的專業(yè)知識、最新發(fā)展態(tài)勢。有的集中在一些“軟”的技能領域里，比如溝通技巧、演講技巧的提高。每年公司里的每個人都至少有一周到兩周的時間進行集中的、甚至是全球化的課堂學習。第二方面是向公司同行的學習。自從我加入麥肯錫，我就是在同行的幫助下成長的，我的同行給了我很多的學習機會，看著他們做事，看資深合伙人是如何與客戶交談、他們是怎樣分析問題、總結問題的，這些就是很好的學習機會。我個人感覺，它甚至超過了課堂培訓的效果。第三方面，是來自客戶方面的學習。每次我做一個新項目，我都會對一個新的行業(yè)領域有了更深的認識。隨著自身層次的提高，與國際500強的企業(yè)、國內大型企業(yè)等客戶的高層管理者有著長期、深層的接觸，他們的閱歷、經驗、處理問題的方法，都會對我有很大的啟發(fā)。

記：麥肯錫不忌諱甚至鼓勵員工說“我不知道”。您是否也有過類似的經歷，在“我不知道”時，您會怎么辦？

張：“我不知道”的情況我經常會遇到。這時，我會很明確地告訴周圍的人“我不知道”。然后，我去找知道的人。因為在麥肯錫沒有一個人什么都知道，公司如此大的規(guī)模、大量的業(yè)務點、6000多名咨詢顧問，我?guī)缀蹩梢钥隙�，在全球的某個角落，或者是在北歐、也可能在美國、東歐等，會有那么一個人明白我不知道的問題，所以我就去找這個人。幸運的是，麥肯錫的數(shù)據(jù)網和全球資源共享的原則，使得我找這樣一個人并不十分困難。雖然我不認識這個人，但任何時候我都可以拿起電話向他請教，甚至在必要的時候，我們可以讓這個專家從某個角落飛到北京、上海，或者任何一個需要的地方，讓他與客戶進行直接的交流。